Карли Фиорина - Трудный выбор - уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard

В эти первые несколько месяцев на новой должности Скотт Мак-Нили из Sun Microsystems решил начать встречу со своим консультантом с шутки по моему адресу. В конце 1990-х годов Sun котировалась очень высоко, поэтому ее исполнительный директор пользовался непререкаемым авторитетом. Все, что он говорил или делал, немедленно пересказывалось в прессе. Он разыграл сценку, в которой главную роль исполняла актриса с густой светлой шевелюрой и длинными ногтями, покрытыми красным лаком. Дело происходило на фоне типичного для Силиконовой долины гаража. Гараж внезапно обрушивался прямо ей на голову к большому удовольствию всех присутствующих.

На протяжении всей своей карьеры я стремилась к тому, чтобы меня оценивали не по словам, а по делам, и теперь, достигнув вершины, с изумлением поняла, что мой пол, внешность и личные качества в решающей мере влияют на высказываемые оценки моей деятельности. Не могу передать своего разочарования. Всю жизнь я верила, что дела куда больше говорят о человеке, чем любые слова. Наверное, в эпоху постоянно увеличивающегося объема информации и непрерывной связи со всем миром, где факты, сказки и суждения ценятся одинаково высоко, это уже не так. Но как бы то ни было, ясно одно: все, что говорили и писали обо мне, намного усложнило мою жизнь и работу. Вполне возможно, что чьи-то предвзятые слова оставляли в умах слушателей более сильное впечатление, чем мои поступки. Возможно, в этом и состоит одна из причин, по которым я решила написать эту книгу.

В первые дни на новом месте я была подавлена несправедливыми замечаниями в прессе, холодным приемом со стороны коллег в Силиконовой долине, скептическим отношением со стороны топ-менеджеров компании и полным безразличием совета директоров. Но мне на помощь пришли рядовые сотрудники HP ; в первый же день я получила сотни электронных писем. Некоторые интересовались перспективами предоставления «электронных услуг», так как в последнее время это считалось генеральным направлением деятельности в сфере Интернета. Некоторые спрашивали, что я думаю о «пути HP ». Большинство выражали свою поддержку предстоящим преобразованиям. С первого дня работы я ежедневно читала всю электронную почту, и на многие письма немедленно отвечала. Мужество делать то, что необходимо, я всегда черпала из поддержки рядовых сотрудников. Компания принадлежала именно им – не совету директоров, основателям или их наследникам. Сотрудники HP – это и есть HP . Мои обязанности как исполнительного директора состояли в том, чтобы помочь им приобрести новые навыки и развить свой творческий потенциал, ощутить уверенность в себе и желание двигаться дальше. Я совершенно убеждена в том, что любой человек способен гораздо на большее, чем он сам думает. Точно так же и HP имела гораздо более высокий потенциал, чем думали окружающие. Моя роль заключалась в том, чтобы провести реорганизацию великой компании, ныне теряющей свои позиции потому, что никто не позаботился раскрыть и реализовать потенциал ее сотрудников.

За годы работы в HP я получила десятки тысяч писем от сотрудников; еще столько же пришло уже после увольнения. Я получаю такие письма до сих пор. Среди тысяч писем лишь одно оказалось неподписанным. Все остальные авторы, независимо от того, выражали они поддержку или критиковали, не пожелали остаться анонимными. Я очень благодарна судьбе за откровенность, прямоту и мудрость сотрудников HP . Именно они – настоящие хранители наследия великой компании и строители ее будущего.

Работу на новом месте я начала с того же, что и всегда: встречалась с возможно большим количеством людей и задавала как можно больше вопросов. Я изучала показатели в наших планах и отчетах, очень много ездила и встречалась с потребителями, сотрудниками, поставщиками. В частности, с покупателями я встречалась постоянно в течение всего срока работы в HP . Конечно, я помогала устанавливать контакты и заключать сделки, но помимо этого я всегда интересовалась, как наши потребители оценивают работу компании. Если нужно выяснить, что желательно изменить внутри компании, лучше всего спросить потребителей. Один из крупных потребителей из GM как-то сказал: «Карли, у вас лучшие специалисты в отрасли; с какой бы проблемой я к ним ни обратился, они всегда готовы помочь и делают это блестяще. Но проблема в том, что я никогда не знаю, к кому мне обратиться с той или иной проблемой, а ведь если я не могу их найти, то они меня тем более никогда не найдут». Он был не одинок в своем мнении. От многих других покупателей тоже приходилось слышать, что компания скорее реагирует на проблемы, чем показывает новые возможности, и с ней трудно вести дела. Все в один голос утверждали, что компания слишком медленно продвигается вперед. Сколько бы раз я ни просила их подобрать одно-единственное слово для характеристики компании, они всегда говорили «хорошая», «высокотехнологичная» или «лидер технологий». Но никто не говорил «целеустремленная», «эффективная» или «лидер рынка». Все говорили, что конкуренты превосходят нас в искусстве маркетинга и сбыта. Все утверждали, что наши цены чересчур высоки. Крупнейшие потребители утверждали, что мы недостаточно инвестируем в разработку новых продуктов или потребительских свойств, поэтому отстаем от конкурентов. Многие жаловались, что в эпоху локальных и глобальных компьютерных сетей наши продукты несовместимы друг с другом. Высказывалось такое мнение, что наши инженеры как будто каждый раз начинают с чистого листа и изобретают совершенно новый продукт. Один из покупателей в негодовании сказал: «Ну неужели вы не можете все время ставить выключатель на одно и то же место?»