Карли Фиорина - Трудный выбор - уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard

Одна из обязанностей руководителя состоит в трезвой оценке возможностей компании. Если лидер недооценивает ее возможности, то компания работает, не используя все свои возможности. Если он их переоценивает, то компания постоянно разочаровывает его. Точность такой оценки имеет огромное значение, поскольку на ее основе можно повысить потенциал компании, сформировав новые навыки, создав новую команду и внушив людям уверенность.

Любому боссу приходилось слышать от подчиненного: «Я не могу выполнить это задание». Проблема состоит в том, чтобы оценить достоверность аргументации, приводимой в подтверждение этой реплики. Иногда люди говорят «я не могу» потому, что они не знают, как приступить к выполнению поставленной перед ними задачи. В этом случае очень полезно поговорить о возможных вариантах ее реализации. Что нужно для ее решения новые навыки, углубленный анализ возможностей или творческий подход к нетривиальным способам решения? Такой разговор обязательно должен быть открытым и взаимно полезным. Задумывались ли мы вот над этим? А может быть, стоит попробовать вот это? Кого еще из сотрудников имеет смысл привлечь к решению задачи?

Иногда люди говорят «я не могу» потому, что это самый легкий выход из положения. Скромные результаты требуют куда меньше сил и энергии для их достижения. В этом случае следует подчеркнуть реальность выдвигаемых требований и правильность предлагаемых методов действия. Возможно, нужно дополнительно мотивировать людей, чтобы заставить их переключиться с поиска самого легкого пути на поиск самого эффективного. Возможно, дополнительная мотивация позволит им заглянуть дальше и сделать больше.

Иногда люди говорят «я не могу» потому, что они действительно не могут выполнить задание. Тогда очень важно убедиться в том, что все участники одинаково оценивают ситуацию. Почему они рассматривают ее с разных точек зрения? Можно ли найти какую-то общую почву для согласования взглядов? Если выполнение поставленной задачи не реально, может, следует ее переформулировать?

Но в любом случае, если руководитель слышит от подчиненных «я не могу», необходимо в деталях обсудить ситуацию. Команды формируются именно в ходе такого обсуждения. Команды формируются тогда, когда люди решают совместно трудиться для достижения определенной цели или решения проблемы. Команды создаются в процессе эффективного сотрудничества.

Мы провели в горах два дня, но так и не смогли организовать открытое обсуждение. Дух сотрудничества отсутствовал напрочь. Мои коллеги были разочарованы и подавлены. Многие подходили ко мне. В частности, один из таких разговоров особенно запомнился. Джерри Баттерс, топ-менеджер Optical Networking Group , отвел меня в сторону и сказал: «Карли, это ведь твоя компания, а не Рика. Возьми руководство на себя, именно ты и есть наш настоящий лидер».

Всю жизнь я была уверена в том, что лидерство никак не связано с должностью или статусом. Лидерство состоит в том, чтобы вместе с другими заставить события развиваться в правильном направлении. Лидерство определяется целостностью характера и калибром личности, а также умением взаимодействовать с другими людьми. Мне приходилось видеть, как лидерские качества проявляются у людей, стоявших на низших уровнях организационной иерархии, так же как и на самых высоких ее ступеньках. Поэтому требование Джерри причинило мне боль. Я ведь любила Lucent , так разве не должна я была пойти до конца, невзирая на все трудности. Пусть исполнительный директор нашей компании не годился на роль лидера и не вызывал никакого уважения. Глядя, как проваливается совещание в горах Поконо, я поняла, что не могу больше сохранять лояльность по отношению к Рику. Я не могла подсиживать его, но и следовать за ним я тоже больше не могла. Пришло время уходить.

Последняя неделя работы в Lucent напоминала агонию. Должно быть, это отражалось на моем лице, потому что люди постоянно спрашивали меня, что случилось. Я просто не могла попрощаться с ними. Новость о том, что я перехожу из Lucent в HP представляла интерес не только для сотрудников двух компаний, поэтому требовалось сделать какое-то публичное заявление. Я долго говорила с моим бессменным секретарем и хорошей подругой Мэйбет Осмун, причем обе мы плакали. Не легким оказался и разговор с моей многолетней помощницей Кейт Силвиери. Я сообщила о переходе Кэти Фитцджеральд, так как именно ей пришлось готовить текст заявления. Позже она говорила, что на мне лица не было, когда я вошла в ее офис. Мы сели рядышком и заплакали. Последнее, что я, уходя, сказала Рику, было: «Рик, пожалуйста, пересмотри плановые показатели. Люди действительно не могут сделать того, что ты от них требуешь».