Карли Фиорина - Трудный выбор - уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard

Я пришла к выводу о том, что проводить эту реорганизацию сейчас будет ошибкой, слишком неподходящее время. Она могла только поспособствовать децентрализации компании в то время, когда единство могло ее спасти. Она значительно усложняла задачу, стоявшую перед новым исполнительным директором, кто бы он ни был. Если совет директоров считал решение о реорганизации в настоящий момент правильным, то мне однозначно нечего было делать на посту исполнительного директора. Требовалось выяснить позицию Дика Хакборна по этому вопросу. Дик находился в Нью-Йорке, поэтому мы договорились о совместном ланче в этом городе. Первое впечатление от него было странным. Он казался замк-нутым и неподготовленным к этой беседе. Он задавал не слишком много вопросов, поэтому мне ничего не оставалось, как задавать свои.

– Что вы думаете о предстоящей реорганизации?

– В основном этим занимается Лью, – судя по реакции, эта тема его не занимала.

– Почему совет директоров решился объявить о реорганизации как раз перед назначением нового исполнительного директора? – слегка нажала я.

– Ну, новый исполнительный директор может это изменить.

– Не кажется ли вам, что не стоит вносить смятение в коллектив, если вы и сами еще не уверены ни в чем?

– Ну, по правде говоря, совет директоров просто устал спорить с Лью по любому вопросу, а он не очень-то желал советоваться с нами. Поэтому мы решили предоставить ему действовать, а если дело пойдет не в том направлении, позже можно будет вернуться к этому и исправить допущенные ошибки.

Дик казался слегка смущенным.

Я почувствовала замешательство. Какой исполнительный директор решится на коренную реорганизацию бизнеса, не советуясь с советом директоров, особенно если он собирается уходить со своего поста? Какой совет директоров согласится проводить реорганизацию в явно неподходящее время, если он не согласен с ее принципами? Почему они вообще разрешили уходящему исполнительному директору действовать? Нужно было каким-то образом получить ответы на эти вопросы.

– Дик, я считаю это решение в корне неправильным. Я убеждена, что HP нуждается в разработке последовательной стратегии и организационной структуры, которые могли бы объединить компанию и облегчить управление бизнесом. Как потребитель и потенциальный партнер HP , я всегда считала, что ее важнейшее конкурентное преимущество заключается в широком спектре видов деятельности и активов. Если эти виды деятельности не обеспечивают синергического эффекта, их следует выделить в самостоятельные компании. Если вы считаете, что эта реорганизация является правильным решением, тогда я вам точно не подойду.

Впервые Дик проявил какие-то эмоции.

– Карли, вы совершенно правы. Нам требуется единство и последовательность. Нам требуется кардинальное обновление.

В его словах слышались искренняя боль и раздражение. HP все больше отстает от конкурентов и превращается в среднюю компанию не только в действительности, но и в восприятии окружающих. Я сказала, что имела дело с сотрудниками HP на протяжении десяти лет, и ни разу не почувствовала их стремления побыстрее заключить какую-либо сделку, или достичь соглашения. Все они были исключительно приятными, вежливыми и любезными людьми, но ни в ком не было заметно боевого духа или понимания того, что время – деньги. Каждый рассуждал о технологии и ценностях – но никогда не упоминал о конкурентах или потребителях. Это повторялось каждый раз, как приходилось иметь дело с HP . Но сейчас именно в этом вопросе мы с Диком достигли взаимопонимания.

К концу завтрака мы пришли к соглашению по трем очень важным пунктам: HP отчаянно нуждалась в фокусировании внимания на потребителях и конкурентах; времени было катастрофически мало, поэтому каждый должен действовать быстро; эффект синергии – вот ключ к основному конкурентному преимуществу компании. Я чувствовала, что разговор прошел хорошо, но у меня все еще сохранялись сомнения по поводу предстоящей реорганизации. Она противоречила всем пунктам, по которым мы достигли соглашения. Она неминуемо отбросила бы компанию назад, сместив ее внутренние цели и разрушив организационную структуру. Как мог член совета директоров, столь убежденно поддержавший меня по всем этим пунктам, позволять совершать явно ошибочный шаг?

Тогда я в первый раз столкнулась с обычным в HP явлением: там не любили конфликтов. Дик соглашался, что проведение реорганизации было ошибкой, но он не хотел вступать в конфликт с Лью, чтобы предотвратить ее. Мое положение оказывалось более сложным, чем можно было представить: ведь совет молча поддерживал решение уходящего исполнительного директора, с которым я была решительно не согласна. В результате сотрудники компании находились бы в растерянности и тратили массу энергии на реализацию противоположных указаний – моих и Лью. Доверие ко всей команде топ-менеджеров оказалось бы подорвано, потому что сначала они упорно доказывали, что достойны титулов исполнительного директора, а теперь вынуждены были бы доказывать обратное.