Коллектив авторов - Опыт конкуренции в России - причины успехов и неудач

Но и на этом трудности не закончились. Начало продвижения фирменного зефира (2002 г.) для компании оказалось неудачным по причине нечетко разработанной маркетинговой стратегии. Предприятие по-прежнему рассчитывало, что стоит упомянуть название фабрики, как покупатель сразу вспомнит об исключительном качестве ее продукции. Поэтому не было предпринято усилий по формированию бренда. Фабрика даже не сочла нужным зарегистрировать торговую марку, просто зефир в шоколаде стал продвигаться под девизом «Вершина мастерства от фабрики «Ударница». В результате, несмотря на заметные расходы на рекламу, предполагаемой реакции рынка не последовало.

Типовое устранение недостатков.Общий принцип разрешения описанной проблемы состоит в том, что высокое качество продукции – не замена детально продуманной маркетинговой программе продвижения продукта, а хорошая объективная база для нее.

Применительно к «Ударнице» результативными оказались детальный анализ рынка и разработка программы по созданию и выведению бренда, проведенная специалистами консалтинговой компании The Boston Consulting Group. Ее основой стали удачно подобранное название бренда – «Шармэль» (французское и одновременно аристократически русское по ассоциативному ряду звучание слова) и активная рекламная кампания (включившая помимо прочего высокохудожественный, великолепно отснятый и запоминающийся ролик). Это позволило не только показать продукт потенциальному потребителю, но и визуально выделить его среди огромного количества других кондитерских изделий. Хорошо продуманы были и детали, в частности важный для целевой аудитории мотив, что «маленькая женская радость» не полнит. Другими словами, на сей раз кампания строилась без всяких скидок на высокое качество, которое «само за себя постоит».

Начало продвижения марки «Шармэль» относится к 2003 г. Спустя месяц после запуска рекламы фабрика «Ударница» зафиксировала увеличение продаж в три раза (!) по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года. Не оставлены были усилия и в дальнейшем. В 20042005 гг. на рынок под зонтичным брендом «Шармэль» были последовательно выведены обычный (не в шоколаде) зефир, а затем и пастила. Эти продукты впервые стали предлагаться в упаковке, что сразу позволило заметно повысить цену.

На фабрике считают, что благодаря удачно созданному бренду «Шармэль» и его активному продвижению [18]«Ударнице» удалось добиться стабильно высоких показателей продаж. Доля компании на столичном рынке составляет 70 %. «Ударница» занимается активной реализацией своей продукции в регионах. По данным агентства ACNielsen, в 2004 г. на пастило-мармеладном рынке России «Ударнице» принадлежала самая крупная доля – 45 %.

Размер имеет значение

Вызов, брошенный вышедшими на российский рынок ТНК, помимо частных решений требовал от других участников и перемены стратегии. Некоторые игроки отечественного рынка пошли на радикальные меры – они слились в единую компанию, тем самым объединив свою ресурсную базу. Значительное ужесточение конкурентной борьбы на отечественном кондитерском рынке породило идею объединения крупнейших российских производителей кондитерских изделий в холдинг «Объединенные кондитеры». В момент образования холдинга (в 2002 г.) в него вошли две крупнейшие кондитерские фабрики: ОАО Московская кондитерская фабрика «Красный Октябрь» и ОАО «Рот Фронт». В 2003 г. к холдингу присоединился третий крупнейший отечественный игрок кондитерского рынка – концерн «Бабаевский».

ТОЧКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

ПОЯВЛЕНИЕ В ОТРАСЛИ ФИРМ-ДОМИНАНТОВ

Ситуация, когда степень концентрации в отрасли достигает такого уровня, что одна или несколько фирм начинают однозначно доминировать [19]в ней, в современной России возникает: а) при вторжении на рынок крупной иностранной ТНК; б) при успешном завершении рыночной перестройки одним из гигантов советского времени (пока такой гигант не перестроился, он не представляет большой опасности, даже если его рыночная доля велика); в) при достижении крупных размеров одним из новых предприятий. Во всех случаях появление мощного лидера требует от всех прочих участников борьбы немедленно определиться с конкурентной стратегией. Таковых, как правило, может быть две [20]:

✓ виолентная, предполагающая прямое противоборство с вышедшим на рынок гигантом (стратегия может реализовываться на общенациональном или на региональном уровнях);