Фред Райхельд - Искренняя лояльность

С самого начала нашего путешествия мы сфокусировались на надежности показателей и преданности и энтузиазме руководства. В итоге мы добились значительного успеха в деле уменьшения числа детракторов, но количество промоутеров увеличить не удалось. Посещая команды на местах и беседуя с сотрудниками, непосредственно работающими с клиентами в разных странах, мы поняли, что наши коммуникации были сфокусированы не на тех, кто играет самую важную роль в этом процессе. Это, конечно же, сотрудники, непосредственно работающие с клиентами!

Как бы мне хотелось раньше знать, насколько ценны и полезны комментарии клиентов! Индекс позволяет оценить эффективность нашей работы, а комментарии указывают, что надо сделать, чтобы добиться улучшений.

Джефф Вуд, старший вице-президент по улучшению процессов и качества строительного подразделения Schneider Electric

Чрезвычайно важно, чтобы программа NPS стала неотъемлемой частью организационной стратегии и пользовалась полной поддержкой и защитой высшего руководства компании.

Никогда не следует недооценивать важность постоянных коммуникаций с командами с целью разъяснения ситуации, направления их действий и увлечения в дальнейшее путешествие, а также полного понимания, каким должно быть желаемое поведение менеджеров, ведь оно может отличаться от практикуемого в организации на текущий момент.

Брет Джонсон, старший вице-президент Группы по взаимоотношениям с клиентами Sodexo

Swiss Reinsurance Company

Не следует откладывать прямую привязку показателей NPS к финансовым результатам деятельности компании. Лояльность клиентов — это один из множества потенциальных экономических факторов, и чтобы однозначно «доказать», что между NPS и финансовой эффективностью существует прямая связь, может потребоваться не один год. Если вы будете ждать этих доказательств годами… программа, скорее всего, постепенно погибнет от недостатка внимания.

Чрезвычайно важно как можно раньше доказать, что промоутеры, пассивные и детракторы ведут себя по-разному. Например:

• Кто дольше остается клиентом компании — промоутеры или детракторы? Насколько велика эта разница?

• На чью долю приходится б о льшая доля суммарных трат? Какова разница?

• Кто согласен заплатить больше за конкретную услугу? И насколько больше?

В вашей программе будет больше подвижных, непостоянных элементов, чем вы думаете… И какими бы умными и дальновидными вы себя ни считали, непременно найдутся причины для корректировки процессов и инструментов, изначально казавшихся идеально выполняющими свое предназначение. Чтобы справляться с разными ситуациями по мере их возникновения, важно всегда быть гибким. Способность быстро адаптироваться к неожиданностям позволяет вовремя реагировать на события… обеспечивая тем самым реальную ценность, поскольку это стимулирует дальнейшее участие в программе заинтересованных лиц.

Стив Ди, старший вице-президент по инновациям и росту Swiss Reinsurance Company

Хотя вся концепция NPS основана на цифре (ведь это «индекс»), дело не в количественных показателях! К сожалению, очень многие руководители попадают в ловушку, чрезмерно концентрируясь на повышении индекса как такового. Конечно, это вполне естественно — им и платят за улучшение показателей. Однако в случае с NPS такой подход почти обязательно обрекает программу на провал или, еще хуже, превращает ее в подобие других программ, нацеленных на повышение уровня удовлетворенности потребителей, в ходе которых сотрудники всеми силами стараются добиться высокой оценки, а не счастливых клиентов.

Правильно поступают те, кто считает этот показатель своего рода запаздывающим индикатором — подтверждением эффективности улучшений, внедренных компанией в итоге «живого» общения с клиентами. А что же может послужить лакмусовой бумажкой, показывающей, что ваша компания поступает именно так? Прислушивайтесь к вопросам, которые руководители задают, посещая отделы по работе с клиентами. Что их интересует в первую очередь — числовые показатели или то, на какие проблемы чаще всего указывают клиенты во время опросов?