Фред Райхельд - Искренняя лояльность

Очень важно регулярно доносить до всех сотрудников информацию о NPS и о том, какие меры принимаются для его повышения. В этом случае отчетность и сам процесс становятся важнейшими инструментами распространения нужных сведений, так как наглядно демонстрируют, какое колоссальное влияние оказывают усилия организации на отношение к ней клиентов. Это само по себе мотивирует людей к постоянной работе над повышением качества обслуживания.

Словом, сколько бы вы ни рассказали сотрудникам о лояльности и степени вовлеченности клиентов, все равно будет недостаточно.

Конни Калчер, вице-президент по качеству обслуживания клиентов LEGO

Правильное внедрение NPS — дело непростое, поскольку в организациях часто имеется тенденция относиться к индексу, как к числу, да еще и делать это число самоцелью. А дело, конечно же, вовсе не в числовых показателях, дело в том, что за ними стоит; в том, что говорят ваши клиенты; в том, как этот индекс, по их мнению, соотносится с показателями ваших конкурентов в конкретных регионах или по конкретным продуктам; а также в том, как использовать полученные знания и обратную связь на практике, как преобразовать их в реальные эффективные действия.

Для меня система NPS успешна в том случае, если я могу зайти в любой отдел компании — не только маркетинга или сбыта, но и в отдел разработки новых продуктов, управления поставками, информационных технологий — и получить четкий ответ на вопрос: какие сведения по NPS принимаются в этом подразделении во внимание при составлении планов по усовершенствованию работы. Если, услышав это, сотрудники смотрят на меня, словно на инопланетянина, значит, цель не достигнута.

Жерар Кляйстерли, президент и СЕО Philips

Образно выражаясь, лидер должен быть готов принять бой и для этого изучить каждый бизнес-процесс компании. Это означает, что лидер должен быть готов заняться любой темой, проникнуться интересами каждого функционального подразделения организации. Вот почему выбор правильного лидера программы критически важен для ее успеха.

Благодаря NPS у нас появилась возможность измерять качество обслуживания клиентов так же точно, как при помощи денежных единиц. Люди недооценивают важность этой возможности, без которой мы не смогли бы охватить все операции компании. Если вы решили сделать NPS не менее «жесткой» мерой, нежели деньги, потребуется установить обменный курс. Чтобы четко видеть соотношение затрат и выгод, нужно определить методы для вычисления стоимости этой «валюты». Любая компания, вставшая на этот путь, должна тщательно контролировать данный процесс.

Гирт ван Кайк, директор по маркетингу Philips

Обязательно отпразднуйте первые достижения; проследите за тем, чтобы сотрудникам, достигшим наивысших показателей, присвоили звание «героев NPS». В этом долгом путешествии персонал необходимо постоянно мотивировать к движению вперед. Нужно отмечать достижения. Надо общаться с людьми в каждом кабинете, при любом удобном случае.

Этот процесс должен стать личным делом каждого сотрудника.

Проводя анализ бизнеса или делая прогнозы, вы обсуждаете бизнес-цели, говорите о сбалансированной системе показателей и о прочих подобных вещах, которые постоянно находятся в центре внимания. Обсуждение NPS должно быть максимально прозрачным, конкретным и очень личным. Сотрудники должны понимать, что этот показатель не менее важен, чем прибыльность компании, рост объема продаж или увеличение потока наличности.

Руди Провуст, исполнительный вице-президент и СЕО Philips Lighting

Самым большим сюрпризом для многих компаний становится огромное количество решений, которые облегчаются благодаря сведениям, полученным в рамках обратной связи с применением NPS. Поэтому вам мой совет: ни в коем случае не представляйте эту инициативу как очередной маркетинговый проект.

Пьер-Жан Сивиньон, исполнительный вице-президент и СFО Philips