Дуглас Хаббард - Как измерить все, что угодно [Оценка стоимости нематериального в бизнесе]

Поскольку организации в большинстве своем незнакомы с методами оценки стоимости проведения измерений, они измеряют совершенно не то, что им нужно. И дело вовсе не в том, что затраты на реализацию проекта не следует измерять, а в том, что им уделяется основное внимание, хотя неопределенность в других вопросах намного выше.

Яркой иллюстрацией инверсии измерений может служить пример моего клиента — крупной британской страховой компании, активно применявшей метод определения сложности и трудоемкости программного обеспечения, называемый балльной функциональной оценкой. Он был популярен в 1980–1990-е годы и использовался для расчета затрат труда на крупные программные разработки. Компания проделала большую работу и собрала первоначальные оценки, балльные функциональные оценки и данные о фактических затратах труда на реализацию более чем 300 проектов в области информационных технологий. Три-четыре штатных сотрудника занимались исключительно подсчетом баллов. Ранее компании еще не приходилось тратить столько сил на анализ отдельных аспектов планируемых проектов по созданию нового программного обеспечения.

Когда я сравнил балльные функциональные оценки с первоначальными, сделанными менеджерами проектов, и с окончательными затратами, рассчитанными автоматической системой учета рабочего времени, выявилась очень интересная закономерность. Дорогостоящий, занимающий много времени подсчет баллов дал результаты, чуть более точные, чем первоначальные расчеты, но в среднем довольно сильно отличающиеся от фактических затрат. Иными словами, балльная функциональная оценка была иногда ближе, а иногда дальше первоначальной от фактических затрат, определенных по завершении проекта.

Таким образом, компания не только тратила на измерения необычно много времени, но и делала это напрасно, поскольку никакого снижения неопределенности практически не происходило.

Инверсия измерений возникает по нескольким причинам. Во-первых, люди измеряют то, что умеют, или то, что, по их мнению, измерить легче. Наверное, вы знаете старый анекдот о пьяном, который ищет часы на хорошо освещенной улице, хотя знает, что потерял их в темном переулке. Он объясняет это тем, что на улице светлее. Если в компании принято пользоваться для анализа результатами опросов, то все, что определяется другими методами, чаще всего вообще не оценивается. Когда в организации умело пользуются методом анализа баз данных, значит, измеряется только то, что поддается оценке именно этим способом.

На последнем курсе университета мой преподаватель по количественным методам анализа часто говорил студентам: «Если ваш единственный инструмент — молоток, то каждая проблема — это гвоздь». Похоже, сказанное относится и ко многим компаниям и государственным учреждениям. У них есть излюбленные методы измерения. Хотя в некоторых фирмах существуют прекрасно отлаженные способы оценки, например влияния удовлетворенности потребителя на доходы, другие предприятия ими не пользуются и занимаются взамен теми малозначащими измерениями, которые привыкли проводить.

Кроме того, менеджеры любят осуществлять такие измерения, результаты которых могут их порадовать. Ну зачем, в самом деле, оценивать прибыль, если вы подозреваете, что она окажется нулевой? Конечно, в этом случае менеджеры рассуждают, как люди, которые просят деньги или создают видимость работы, а не как руководители, которые подписывают чеки.

Наконец, не зная деловой ценности информации, которая будет получена путем измерения, нельзя оценить и его сложность. Нередко оценки считаются сложными до тех пор, пока не выяснится, что стоимость этой информации намного превысит затраты на ее получение. Одна крупная компания, занимающаяся потребительским кредитованием, как-то попросила меня оценить эффект от инвестиций в ИТ-инфраструктуру на сумму свыше 100 млн дол. Ознакомившись с существом проблемы, я подсчитал, что проведение этой оценки должно обойтись примерно в 100 тыс. дол. Когда компания согласилась потратить не более 25 тыс. дол., я отказался от этой работы. Мой расчет (100 тыс. дол.) составлял менее 0,1 % от суммы намеченных этой компанией крайне рискованных инвестиций. В некоторых отраслях принято проводить гораздо более детальный, чем предложенный мной, анализ существенно менее рискованных инвестиционных проектов. По самой осторожной оценке, стоимость информации, полученной в результате таких исследований, составила бы миллионы долларов.