Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Носителей компетенции необходимо время от времени собирать вместе для обмена опытом и идеями. Все эти действия направлены на то, чтобы воспитать у работников чувство общности и солидарности в рамках компании. И прежде всего их лояльность должна основываться не на принадлежности к определенной сфере или подразделению, а на причастности к общему ядру компетенции. Регулярные путешествия, общение с клиентами и сослуживцами из других сфер должны подвигнуть носителей компетенции на освоение новых рыночных возможностей.

Ядро компетенции представляет собой неистощимый источник возможностей для освоения новых рыночных сфер. Оно должно задавать фокус стратегии на корпоративном уровне. Менеджеры должны стремиться к лидерству в производстве стержневой продукции и завоеванию ведущего положения на мировом рынке через разработку программ создания новых торговых марок (что позволяет воспользоваться эффектом масштаба производства). Только в том случае, если мы рассматриваем корпорацию как иерархию стержневых компетенции, стержневой продукции и ориентированной на рынок деятельности, мы можем сделать вывод, что она готова к конкурентной борьбе.

Руководство компанией не может быть сведено всего лишь к финансовой (отчетной) консолидации, которая часто находится в состоянии радикальной децентрализации. Задача руководства - построение стратегической архитектуры компании, которая, в свою очередь, направляет процесс разработки компетенции. По нашему глубокому убеждению, именно обладание стержневыми компетенциями будет отличать мировых лидеров 1990-х гг. Лет через десять время для переосмысления корпорации уже может быть безвозвратно упущено.

(Данная статья представляет собой пересмотренный и обновленный вариант работы Richard R. Rumelt, "Evaluating Business Strategy", in Strategic Management and Business, William F. Glueck, ed., NewYork: McGraw-Hill, 1980. Печатается с разрешения автора).

Без процесса оценки невозможно ни сформулировать стратегию, ни адаптировать ее к изменяющимся обстоятельствам. Является ли процесс оценки отдельным событием или же частью общего процесса реорганизации компании, в любом случае он представляет собой важный этап управления предприятием.

Для многих менеджеров процесс оценки стратегии представляет собой всего лишь иную формулировку вопроса о состоянии дел. Растет ли бизнес? Является ли уровень его прибыльности нормальным или превышает средние значения? Если мы даем утвердительные ответы на эти вопросы, то и стратегия фирмы оценивается положительно. Однако помимо своей непробиваемой простоты данный способ аргументации упускает из виду целый круг важных стратегических вопросов, а именно факторы, от которых, собственно, и зависит качество долгосрочных результатов, как правило, не поддающихся непосредственному наблюдению или простым способам измерения. А к тому времени, когда стратегические возможности или угрозы проявляются "во всей красе", время для эффективных действий безвозвратно упущено. Таким образом, процесс оценки стратегии - это своего рода способ заглянуть за пределы очевидного, отражающего состояние бизнеса лишь в краткосрочной перспективе, и заняться более фундаментальными факторами и тенденциями, от которых зависит успешность действий в избранной сфере.

В ходе оценки деловой стратегии мы должны ответить на три главных вопроса:

• Являются ли поставленные перед корпорацией задачи надлежащими?

• Соответствуют ли им основные направления политики и планирования компании?

• Подтверждаются ли полученными на сегодняшний день результатами положенные в основу стратегии допущения?

Однако дать надлежащий ответ на эти вопросы не так-то просто. Для этого требуется не только достаточно большое количество эмпирических данных, но и недюжинные аналитические способности. Например, весьма непростыми могут оказаться следующие обстоятельства:

• Каждая деловая стратегия уникальна. Например, компания-производитель бумаги рассчитывает, что ее обширные лесные владения позволят пережить любые потрясения, в то время как ее конкурент полагается на современное оборудование и систему распределения. Никакая стратегия не является сама по себе "правильной" или "неправильной", но всегда в определенном отношении. А потому и процесс оценки стратегии должен в большей степени ориентироваться на логику ситуации, а не на абстрактные рассуждения по типу "лучше всего".