Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Главная трудность в оценке гармоничности состоит в том, что большая часть критических опасностей в бизнесе подкрадывается безо всякого предупреждения, создавая угрозу целой группе компаний. В то же время менеджмент этих компаний настолько привык к мышлению в конкурентных терминах, что внешние угрозы осознаются лишь после того, как приносимый ими ущерб достигает ощутимого размера.

Еще одна трудность при оценке соответствия целей деятельности компании условиям внешней среды состоит в том, что тренд-анализ обычно не позволяет вскрыть наиболее значимые изменения, поскольку они являются результатом взаимодействий различных тенденций. Так, например, супермаркеты стали возможны лишь тогда, когда широкое распространение получили домашние холодильники и личные автомобили, что все вместе позволяло производить закупки в больших, чем прежде, объемах. Супермаркеты, автомобили и перемещение значительной части населения в пригородную зону, - все это вместе и образует комплекс причин, которые предопределили появление и распространение торговых центров. Это, в свою очередь, привело к изменению самой природы розничной торговли и вместе с упадком урбанистических центров порождает новые формы предприятий, таких как, например, пригородный четырехзальный кинотеатр. Таким образом, если основные экономические или демографические тенденции могут оставаться неизменными на протяжении многихлет, на институциональном уровне изменения носят характер своеобразных волн.

Ключевым моментом оценки гармоничности стратегии является понимание того, почему рассматриваемый бизнес вообще существует в его нынешнем виде, а также каким образом он усвоил присущие ему паттерны деятельности. В том случае, если аналитику удастся получить полное представление об определяющих и поддерживающих бизнес экономических основаниях, становится возможным изучение последствий ключевых тенденций и их изменений. Без такого понимания невозможно определить, какого именно типа изменения являются действительно критичными для корпорации, а аналитик неминуемо утонет в бесконечном потоке разнообразных данных.

Не будет преувеличением сказать, что конкурентная стратегия - это прежде всего искусство создания и использования таких преимуществ, которые обладают наибольшим весом, наибольшим постоянством и которые труднее всего воспроизвести.

В отличие от генерических конкурентные стратегии фокусируются в большей степени не на сходных моментах в деятельности фирм, а на различиях между ними. Вопрос, который ставится в этом случае, - не "каким образом может быть осуществлена данная функция?", а в большей степени-"как это можно сделать лучше, или хотя бы иначе, чем это делают конкуренты?". Цепь супермаркетов, например, представляет собой пример удачной генерической стратегии. Как определенный способ бизнеса, организации экономических отношений, она заменяет собой практически все небольшие продуктовые магазинчики, в которых хозяин, как правило, одновременно выполнял и управленческие функции. Теперь потенциальный или актуальный участник бизнеса розничной торговли продуктами питания должен идти дальше этой родовой стратегии и найти способ одержать победу в конкурентной борьбе в новой области. Еще один пример: первоначальный успех компании IBM в производстве персональных компьютеров носил явно генерический характер, и остальные компании достаточно быстро сумели скопировать базовые принципы стратегии конкурента. После этого компания IBM оказалась перед выбором:

либо выстроить сильную конкурентную стратегию в данной области, либо же сменить поле деятельности.

Все конкурентные преимущества сводятся, как правило, к одному из трех базовых достоинств:

• превосходство в навыках, умении и опыте;

• превосходство в ресурсах;

• позиционное превосходство.

В процессе идентификации потенциальных преимуществ существенным является следующий вопрос: "Что позволяет сделать данное преимущество устойчивым, не дает возможности конкурентам скопировать или сымитировать его?" Навыки и умения фирмы могут быть источником ее преимуществ, если они идут из собственного опыта проб и ошибок, если они проистекают из согласованного поведения большинства сотрудников. Напротив, навыки, которые основываются на общих научных принципах или же подготовке персонала, легко могут быть проанализированы и повторены или же попросту перекуплены конкурентами и потому не могут считаться источником устойчиво сохраняющихся преимуществ.