Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

• Любая стратегия, прежде всего, имеет дело с выбором целей и задач. Большинство людей, включая и "закаленных" менеджеров, привыкли реализовывать поставленные цели, а не оценивать их. Отчасти это является результатом всей их предшествовавшей подготовки (решение проблем, а не их структурирование), отчасти же следствием тенденции к смешению ценностей, которые являются выражением фундаментальных оснований человеческой личности, и задач, которые направлены всего лишь на установление соответствия действий обстоятельствам.

• Формальные системы оценки стратегий могут инициировать весьма взрывоопасные ситуации. И дело не только в этом роковом вопросе: а кто именно уполномочен судить и выносить объективное решение по поводу той или иной стратегии? Сама идея оценки стратегий пред полагает такую точку зрения, для которой существуют вещи "более важные, чем результат". Такой подход явно противоречит популярной в управленческой среде позиции.

От долгого употребления термин "стратегия" стерся настолько, что сегодня мало кто способен определить конкретное его содержание. В нашем исследовании мы понимаем под "стратегией" задачи, политику и планы, которые, взятые вместе, определяют характер предприятия и его подход к выживанию и победе в конкурентной борьбе. Или, иными словами, можно сказать, что определенные политика, планы и задачи бизнеса выражают стратегию предприятия, при помощи которой оно справляется с воздействиями сложной конкурентной среды.

Одним из догматов современной методологии познания является положение о том, что никакая научная теория не может быть полностью подтверждена. Однако она может быть полностью опровергнута, если окажется не в состоянии выдержать проверку фактами. Точно так же невозможно утверждать, что та или иная деловая стратегия является оптимальной, или гарантировать, что она будет работать. Однако ее вполне можно испытать на предмет наличия пороков и недостатков. Большинство стратегий должны удовлетворять следующим, в достаточной мере широким критериям:

• Последовательность. Стратегия не должна содержать в себе взаимно несовместимых целей и политических приемов.

• Гармоничность. Стратегия призвана обеспечивать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

• Преимущества. Стратегия предоставляет возможность приобретения и/или поддержания конкурентных преимуществ в избранной сфере деятельности.

• Осуществимость. Стратегия не должна предъявлять чрезмерные требования к ресурсам или же порождать неразрешимые проблемы.

Не удовлетворяющие названным критериям стратегии в высшей степени подозрительны. Это значит, что такая стратегия не в состоянии обеспечить выполнение какой-либо из необходимых для выживания компании ключевых функций. Опыт, которым аналитик владеет в определенной отрасли производства или какой-либо иной области, позволит ему еще более заострить названные критерии и добавить к ним другие (по ситуации).

Слишком явная непоследовательность при проведении стратегий кажется маловероятной, но лишь до тех пор, пока мы не осознаем, что довольно большое их число так и не было сформулировано в явной форме, однако, тем не менее, они действовали в течение некоторого времени по принципу ad hoc. Даже те стратегии, которые являются результатом формальной процедуры, легко могут содержать в себе компромиссные положения.

Стратегическая непоследовательность - не просто ошибка в логике рассуждений. Ключевой функцией стратегии является поддержание согласованности в организационных действиях. Ясная и эксплицитно сформулированная стратегия может стимулировать климат координации "по умолчанию", что оказывается более эффективным, чем многие чисто административные механизмы. Многие фирмы, работающие в сфере высоких технологий, например, сталкиваются с проблемой фундаментального выбора между предложением дорогостоящих продуктов, характеризующихся высоким инженерным уровнем, или же ориентацией на менее дорогие, но при этом более стандартизованные и расходящиеся в значительно большем объеме товары. Если руководство компании не заявит четко и ясно ее стратегические позиции, оно рискует столкнуться с постоянными конфликтами между отделами продаж, дизайна, производственным и инженерным департаментами. Напротив, ясная и последовательная стратегия позволяет работнику службы сбыта вести переговоры при минимуме необходимых согласований. Компромисс-это эксплицитная часть позиции фирмы.