Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Мы уверены, что менеджмент высшего звена обязан значительную часть своего рабочего времени посвящать разработке корпоративной стратегической архитектуры, задающей цели формирования компетенции. Стратегическая архитектура - своего рода карта будущего, совпадающая с развиваемыми стержневыми компетенциями и соответствующими технологиями.

Стратегическая архитектура дает импульс извлечению нового опыта из заключаемых союзов и фокус для внутреннего развития (например, тезис "КК" фирмы NЕС), позволяет добиться существенного сокращения объема инвестиций, необходимых для уверенного удержания лидерских позиций...

Возникает естественный вопрос: что же такое стратегическая архитектура? Ответ на него зависит от особенностей конкретных компаний. И вновь необходим подход к компании как к древовидной структуре, организованной вокруг стержневой продукции и стержневых компетенции. Для того чтобы опереться на достаточно мощные корни, компания должна поставить перед собой несколько фундаментальных вопросов. Надолго ли мы сохраним наши конкурентные позиции, если откажемся от контроля над стержневыми компетенциями? Насколько велико значение последних для выделяемых покупателями достоинств товаров? Какие возможности мы утратим, потеряв данные компетенции?

Стратегическая архитектура делает приоритеты распределения ресурсов прозрачными для всех работников компании. Она задает определенный шаблон для принятия решений о распределении ресурсов со стороны руководства. Это также помогает менеджерам нижнего звена понять логику распределения приоритетов и дисциплинирует старших менеджеров, требуя от них последовательности в действиях. Короче говоря, стратегическая архитектура задает определение компании в целом и тех рынков, на которых она оперирует.

Последовательность в распределении ресурсов и развитии соответствующей административной инфраструктуры вдыхает жизнь в стратегическую архитектуру и создает культуру менеджмента, командный дух, способность изменяться и готовность делиться ресурсами, защищать имеющиеся навыки, перспективно мыслить. Это также одна из причин, по которой конкуренты не могут просто так скопировать или позаимствовать на время стратегическую архитектуру. Она есть также средство общения с клиентами и внешней средой. Она раскрывает широкие перспективы, не закрывая при этом других возможностей.

Если ядро компетенции является главным ресурсом компании, а ее руководство может гарантировать носителям компетенции, что те не окажутся заложниками собственных навыков, из этого следует, что СБЕ должны стремиться к построению ядра компетенции точно так же, как они стремятся к прибыли. Прежде мы лишь бегло коснулись этого вопроса, однако он стоит того, чтобы рассмотреть его чуть подробнее.

Коль скоро руководство компании (с помощью руководителей и менеджеров всех СБЕ) выявило компетенцию, покрывающую собой все направления деятельности, на следующем этапе необходимо определить вытекающие отсюда программы и тех исполнителей, которые их будут продвигать. Чиновники корпорации должны определить количество, местонахождение и качество тех работников, которые воплощают в себе данную компетенцию.

Это, в свою очередь, дает важный сигнал менеджерам среднего звена: ядро компетенции является ресурсом всей корпорации и потому может подвергаться перераспределению. То или иное производственное подразделение не может обладать монополией на какого-либо работника. Оно имеет полное право претендовать на определенного сотрудника лишь до тех пор, пока может доказать, что эффективность всей деятельности непосредственно зависит от использования именно его навыков и опыта. Значимость подобного утверждения еще более усиливается, если при ежегодном стратегическом или бюджетном планировании менеджеры данного подразделения смогут доказать, что именно в их подразделении работают люди, которые являются носителями стержневых компетенции компании.

И наконец, существуют определенные способы дать понять ключевым работникам, что они должны находиться в данном подразделении отнюдь не вечно. В начале их карьеры при помощи тщательно спланированной ротации кадров можно дать сотрудникам возможность ознакомиться с деятельностью целого ряда подразделений. В компании Canon, например, ключевые работники постоянно мигрируют между подразделениями, занимающимися производством видеоаппаратуры и выпускающими копировальную аппаратуру, а также подразделениями, производящими профессиональные оптические приборы. В середине карьеры для таких работников весьма полезно участие в командах, которые организационно не принадлежат ни к одному из подразделений и занимаются сквозными задачами. Такой подход способствует распространению ядра компетенции, а с другой стороны, ослабляет узы, привязывающие индивида к определенному подразделению. Все эти меры должны создать у носителей ядра компетенции уверенность, что их карьера находится под наблюдением и направляется профессионалами из кадровой службы компании. В начале 1980-х гг. в компании Canon всем инженерам, которым еще не исполнилось 30 лет, предлагали принять участие в двухгодичной программе работы комитетов),сло членов каждого не превышало семи человек), которым было поручено планировать будущие направления развития компании, включая и стратегическую архитектуру.