Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

В отличие от борьбы за мировое лидерство в области торговых марок, за которой мы наблюдаем по телевидению и газетам, борьба за приобретение компетенции мирового класса скрыта от посторонних глаз...

Скажем прямо: культивирование стержневых компетенции не означает каких-либо чрезмерных затрат на исследования или развитие. В 1983 г., когда Canon обошла мирового лидера в области копировальных аппаратов компанию Хегох, ее бюджет на исследования и разработки в сфере воспроизведения и сохранения изображений составлял лишь малую часть от аналогичных затрат конкурента. На протяжении последних 20 лет расходы NEC на ИИР составляли (в сравнении со всеми американскими и европейскими конкурентами) наименьшую величину в процентном соотношении с объемом продаж.

Развитие стержневых компетенции не предполагает также особого распределения затрат, когда две или более стратегических бизнес-единиц (СБЕ) совместно используют общие возможности (производство, сервисная или торговые сети) или же общие компоненты. Выгоды такой кооперации могут быть весьма существенными, однако поиск такого рода возможностей для разделения затрат обычно является следующим этапом (действия, направленные на рационализацию производства в текущей ситуации). Приобретение же компетенции, напротив, обычно происходит на предшествующем этапе, в период организации бизнеса.

Развитие стержневых компетенции - нечто иное, куда более амбициозное занятие, чем вертикальная интеграция. В последнем случае менеджеры, принимающие решение о самостоятельном производстве неких компонентов или приобретении их у независимых поставщиков, обычно начинают анализ с конечного продукта и идут дальше вверх по технологической цепочке, оценивая эффективность поставщика, или же вниз, рассматривая возможности сетей распределения и клиентов. В этой ситуации нет необходимости пересматривать общекорпоративные навыки и умения и искать им какие-либо новые, нетрадиционные применения. (Конечно, решения, имеющие отношение к компетенциям, действительно задают логику и для вертикальной интеграции. Canon не слишком сильно интегрирована в производстве копировальных устройств, за исключением аспектов вертикальной цепи, поддерживающих ее компетенции и считающихся наиболее важными.)

Стержневые компетенции компании могут быть идентифицированы, по крайней мере, тремя различными способами. Во-первых, они обеспечивают потенциальный доступ к различным рынкам... Во-вторых, компетенции определяют отличительные достоинства конечного продукта компании. Понятно, что опыт компании Ноndа в разработке и производстве мощных двигателей удовлетворяет этому требованию.

И наконец, стержневые компетенции компании практически не воспроизводимы ее конкурентами, поскольку они представляют собой сложное взаимодействие отдельных индивидуальных технологий и навыков. Конкуренты могут приобрести некие технологии, входящие в состав стержневых компетенции, но доступ к схемам взаимодействий и внутренней координации, а также опыту компании им закрыт...

Очень немногим компаниям удается приобрести мировое лидерство более чем в пяти-шести фундаментальных компетенциях. Компания, которая в списке собственных возможностей указывает 20-30 позиций, скорее всего, имеет в виду не стержневые компетенции, а что-то другое. Кроме того, выявление стержневых компетенции может послужить неплохим примером самодисциплины, ведь это своего рода характеристика компании. При этом составляющие ее позиции рассматриваются как строительные блоки. Такое занятие ориентирует на поиск недостающих звеньев в цепи и на восполнение пробелов путем приобретения лицензий или заключения деловых союзов.

... На наш взгляд, слишком многие компании невольно закрыли себе путь к развитию стержневых компетенции, когда сократили внутренние инвестиции в сферы, которые ошибочно были отнесены ими к центрам издержек, в пользу сторонних поставщиков. Рассмотрим пример с компанией Chrysler. В отличие от Honda она рассматривала двигатели и системы трансмиссии всего лишь как компоненты автомобиля... Трудно себе представить, чтобы Honda отказалась от каких-то производственных возможностей - тем более от проектирования столь важных систем автомобиля - в пользу какой-то сторонней компании. Именно на этом зиждется ее столь сильное пристрастие к гонкам "Формулы-1". Honda смогла свести все свои имеющие отношение к двигателям технологии воедино, она сделала на них ставку как на свои стержневые компетенции и производит восхищающие весь мир конечные продукты. И все это несмотря на сравнительно небольшой бюджет ИИР (относительно таких компаний, как GМ и Toyota)... Опора на внешние источники может показаться самым коротким путем для производства конкурентоспособных товаров, однако он ограничивает возможности персонала в одновременном приобретении необходимых для успешной работы навыков, столь важных для поддержания лидерства в избранной сфере деятельности.