Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Лидер рынка (или доминирующая фирма).

Стабильная конкуренция.

Многополюсная конкуренция (способность компании предпринимать определенные действия на одном рынке для того, чтобы воздействовать на поведение конкурента на другом).

Нестабильная конкуренция (на зрелом рынке).

Нестабильная конкуренция (на развивающемся рынке).

Очевидно, что рыночная деятельность изначально подразумевает состязательность. Новые конкуренты должны пробивать себе дорогу на рынок. В этом разделе мы более полагаемся на литературу по военным стратегиям, адаптированную к запросам бизнеса такими авторами, как Дж. Куинн (Quinn, 1980) и М. Портер (Porter, 1980).

Первопроходцы на новом рынке позиционируют себя так, чтобы по возможности оградить себя от вторжений извне. Поздние последователи (включая и вторую волну) вынуждены искать на нем свободное место или же попытаться «подвинуть» соперников.

Стратегическое окно — ситуация, когда перед первопроходцами или последователями возникает возможность вхождения на рынок (неприятности у конкурентов, забастовки, потребители внезапно поддались искушению новой торговой маркой). Поздние последователи нередко обращаются к военным стратегиям.

Лобовая атака (путем концентрации сил - например, через значительное снижение цен)

Латеральная (косвенная или фланговая) атака:

— подкоп (попытка увести наименее стойких приверженцев прежней торговой марки, например, через ценовую конкуренцию);

— атака на поддерживающую торговую марку (для того чтобы вытеснить основную);

— атака фортификационных сооружений при помощи серии последовательных ударов (например, лоббирование отмены тарифных барьеров).

Партизанская война (серия небольших ударов по принципу «удар - отход», как, например, неожиданное для конкурентов введение значительных скидок).

Ложная атака (создание у остальных участников рынка ошибочного впечатления о своих намерениях – например, объявление о начале строительства нового завода, подлинный смысл которого лишь в том, чтобы отпугнуть потенциальных конкурентов).

Последователи могут также попытаться найти какую-то собственную небольшую территорию в пределах стратегии ниши (так называемое «подбирание крох»).

И наконец, соперники могут попробовать заключить мирное соглашение, переходя к коллаборативной стратегии, например, используя приемлемую для большинства активных субъектов рынка ценовую политику или образуя картель.

Подлинно творческий стратег избегает использования готовых рецептов или в крайнем случае выстраивает сочетание различных их типов таким образом, что в итоге возникает действительно новая стратегия, которую пока невозможно отобразить графически, поскольку никто не может сказать, на что именно она похожа!

(С. К. Prahaladand Gary Hamel, "The Core Competence of the Corporation", Harvard Business Review, May-June 1990. Copyright (c)by President and Fellows of Harvard College. Воспроизводится с разрешения "Harvard Business Review").

Для большинства современных компаний наиболее эффективный способ достижения победы в глобальной конкуренции так и остается тайной за семью печатями. Если в 1980-х гг. критериями оценки деятельности руководителей выступали их навыки и умения в проведении реструктуризации, наведении порядка и "удалении жировых прослоек", то в 1990-х гг. им на смену пришли способности высшего менеджмента в идентификации, культивировании и использовании стержневых организационных компетенции, которые и определяют возможности роста компании. А потому в данных условиях нам придется заново осмыслить само понятие корпорации.

Обратимся к опыту... компаний GTE и NЕС. В начале 1980-х гг. GTE позиционировала себя как основной игрок на поле информационных технологий и активно действовала на рынке телекоммуникаций. В целом можно сказать, что ее деловая активность охватывала достаточно широкий спектр бизнеса...

В 1980 г. объем продаж GTE со ставил $9,98 млрд, а чистые денежные потоки- $1,73 млрд. Напротив, NEC занимала гораздо более скромное место с объемом продаж в $3,8 млрд; она обладала сопоставимой с GTE технологической базой, однако не имела достаточного опыта в области телекоммуникаций. А каких показателей добились компании в 1988 г.? Объем продаж GTE составил $16,46 млрд., а у NЕС- $ 21,89 млрд. Годовой оборот GTE вне США в процентном выражении за 1980-1988 гг. сократился с 20% до 15%.

За рассматриваемый период NЕС заявила о себе как о мировом лидере в области полупроводников и как о ведущем игроке на рынке телекоммуникационных продуктов и компьютеров, укрепила рыночные позиции в области "мэйнфрейм" компьютеров. NЕС не только вышла на передовые позиции в телекоммуникациях, но и освоила рынок таких характеризующих стиль жизни продуктов, как мобильные телефоны, телефаксы и портативные компьютеры (сфера пограничная между коммуникациями и офисным оборудованием). NЕС-единственная из пяти крупнейших по объему годового оборота компаний мира, которая занимается телекоммуникациями, полупроводниковыми приборами и компьютерами "мэйнфрейм".