Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Почему две занимавшие в начале 1980-х гг. примерно одинаковые позиции компании, работая в сопоставимых областях, достигли столь различных результатов? Прежде всего, потому, что руководство NЕС ориентировалось на стержневые компетенции компании, а менеджмент GTE-нет.

Конечно, хотя бы "раз в жизни" любая диверсифицированная компания может просто поручить одному из своих подразделений освоить производство продукта, который займет место на одном из "полюсов" товарной линии, и попытаться вывести его на лидирующие позиции. Но если границы рынка изменяются достаточно быстро, рыночные цели представляются весьма расплывчатыми, а попытка удержать их в "прицеле" приведет лишь к временным успехам. Только очень немногим компаниям удавалось самим создать новые рынки, молниеносным броском достичь поставленных целей или же самым решительным образом изменить покупательские предпочтения на уже устоявшихся рынках. Общеприменимых в таких ситуациях рецептов не существует. Основная задача менеджмента состоит в создании организации, предлагающей товары, перед которыми невозможно устоять, или же - еще лучше таких, в которых покупатели испытывают настоятельные потребности, но о которых сами они даже не догадывались.

Трудность этой задачи обманчива. Но, как бы то ни было, она требует радикальных перемен в менеджменте большинства компаний... В самом начале 1970-х гг. NЕС объявила о стратегическом намерении использовать сближение сфер компьютерной техники и коммуникационных средств (так называемая область "КК", компьютеры и коммуникации). Успех в этой области, по мнению руководства компании, должен был лежать в овладении определенными навыками и компетенциями, и прежде всего в области полупроводниковых приборов. Руководство компании выработало на основе принципа "КК" соответствующую "стратегическую архитектуру", а затем в середине 1970-х гг. распространило инициативу на свои разбросанные по всему миру подразделения.

Для мониторинга над развитием стержневых товаров и компетенции в Л/ЕС был создан Комитет "КК", в который вошли высшие менеджеры компании, а также координационные группы и комитеты, призванные согласовывать интересы отдельных направлений бизнеса. Последовательно реализуя принятую стратегию, NЕС сумела привлечь значительные ресурсы, что позволило ей усилить позиции в производстве процессоров и компонентов для компьютеров, а используя тактику заключения коллаборативных соглашений, компания добилась увеличения числа стержневых компетенции.

NEC определила для себя три взаимосвязанных направления технологического и рыночного развития. Высший менеджмент принял решение о том, производство компьютерной техники будет развиваться в направлении от "мэйнфрейм" компьютеров к компонентам раздельной обработки, от интегральных схем - к сверхбольшим интегральным схемам, а коммуникационные системы - от двусторонней связи с использованием разнесения частот к комплексным цифровым системам (ISDN). Анализируя развитие технологий и рыночной ситуации, NЕС пришла к выводу о том, что компьютерная техника, системы связи и производство электронных компонентов вскоре образуют неразрывную техническую систему, а потому очевидным преимуществом будут обладать компании, стержневые компетенции которых позволят обслуживать все три рынка.

Руководство NЕС приняло решение, что деятельность компании будет выстраиваться вокруг производства полупроводниковых приборов. Компания, начиная с 1987 г. заключила более ста стратегических альянсов, направленных на развитие данной стержневой компетенции как можно более быстрыми темпами и при минимальных затратах. В области компьютерных разработок и производства "мэйнфреймов" заслуживают упоминания ее взаимоотношения с компаниями Honeywell и Bull. Практически все соглашения о сотрудничестве в сфере полупроводниковых компонентов были ориентированы на получение доступа к новым технологиям...

К сожалению, менеджменту компании GTE не удалось добиться такой же ясности в области стратегических намерений и стратегической архитектуры. Хотя в среде менеджеров высшего звена и обсуждались последствия и возможности использования развития информационных технологий, однако никакого решения относительно того, какие именно компетенции будут востребованы, не было выработано. И, несмотря на то что персоналом компании была проделана значительная работа по определению ключевых технологий, руководство продолжало вести дело так, как будто ее различные виды деятельности абсолютно независимы.