Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

В равной степени компания не может вступать в деловой альянс или приступать к разработке стратегии использования внешних источников, если она не определилась со стержневыми компетенциями, на которых, собственно, и должны строиться все ее претензии на лидерские позиции...

Опасность утраты стержневых компетенции кроется и в отказе от возможностей совершенствования деловых способностей компании. В 1970-1980 гг. многие американские и европейские компании (GM, Motorola, GTE, Thorn и GEC) предпочли покинуть национальные рынки цветных телевизоров, которые, по их оценкам, достигли стадии зрелости. Если иметь в виду под термином "зрелый рынок" то обстоятельство, что у компаний просто иссякли идеи именно в тот момент, когда на рынок стали проникать ведущие мировые компании, диагноз оказался верным. Но не вызывает сомнений, что на тот момент американские компании отнюдь не исчерпали возможности расширения и использования основанных на видеотехнологиях компетенции.

Уход с рынка телевизионных приемников означает, что американские компании оказались не в состоянии отличить отказ от тех или иных видов производства от разрушения собственной компетенции в области коммуникационных видеосредств. Они не просто отказались от рынка, но не пожелали использовать возможности, связанные с видеосистемами и технологиями...

Из данной ситуации мы можем извлечь двойной урок. Первое. Будущие потери от утраты стержневых компетенции невозможно просчитать до конца. Отказ от производства той или иной продукции чреват тем, что вместе с водой компания выплеснет и "ребенка". Второе. Процесс приобретения стержневых компетенций - дело весьма длительное, компании может потребоваться не одно десятилетие неустанных усилий. А потому компания, которая не смогла обеспечить достаточный уровень инвестиций в развитие собственных стержневых компетенций, рискует в один далеко не прекрасный день оказаться у разбитого корыта. Вдруг может оказаться, что она утратила какие-либо основания для входа на тот или иной вновь возникающий рынок, если, конечно, она не собирается довольствоваться ролью простого дистрибьютора...

Осязаемая связь между выявленными стержневыми компетенциями и конечными товарами и есть то, что, мы называем стержневой продукцией (материальное воплощение компетенций). Например, двигатели компании Honda-ее стержневая продукция, мостик между проектом и производственными навыками, который ведет к расширению спектра конечных товаров. Стержневая продукция-это компоненты или узлы, во многом определяющие привлекательность конечных товаров. Мышление в терминах стержневой продукции заставляет компанию проводить различие между долей, которой ее торговая марка обладает на рынке конечного товара (например, 40% рынка холодильников в США), и ее долей производства стержневой продукции (например, 5% мирового рынка компрессоров). Canon, по общему мнению, обладает 84% мирового производства "двигателей" для настольных лазерных принтеров, несмотря на то, что собственная рыночная доля ее торговой марки в общем, объеме конечных товаров довольно скромна...

Важно различать стержневые компетенции, стержневую продукцию и конечные товары, поскольку мировая конкуренция в этих сферах происходит по разным правилам и сопряжена с различной степенью риска. Для того чтобы достичь и удержать мировое лидерство в течение длительного времени, компания, скорее всего, должна быть победителем на всех уровнях. На уровне стержневых компетенции цель состоит в том, чтобы достичь лидерских позиций в области конструирования и развития функциональности товаров определенного класса - будь это возможность компактного хранения информации или компактность и простота в использовании, как у микромоторов и систем управления микропроцессорами Sony.

Для устойчивого лидерства в сфере избранных стержневых компетенции такие компании должны стремиться к максимальному увеличению своей доли в производстве стержневой продукции. Производство стержневой продукции для подавляющего большинства внешних (и внутренних) клиентов не только приносит доход, но и обеспечивает обратную связь с рынком, что, по крайней мере частично, определяет направления расширения и совершенствования основных деловых способностей...

Контроль над стержневой продукцией важен и по другим причинам. Доминирующая позиция стержневой продукции позволяет компании воздействовать на развитие частных ее приложений и рынков конечных товаров... По мере расширения числа частных приложений стержневой продукции компания получает возможность последовательно снижать стоимость, затраты времени и риски при создании новых товаров. Короче говоря, правильно сформированный комплекс стержневой продукции позволяет привести к существенной экономии (эффект масштаба и эффект расширения границ производства).