Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Бизнес-функции представлены пакетом компетенции или разного рода способностей компании (таких, как способности к исследовательской деятельности или производству недорогих товаров), которые подкреплены разнообразными ресурсами или активами (включая патенты, оборудование и т. д.). X. Итами (Itami, 1987) в качестве ключевого момента в компетенции компании выделял невидимые активы, в то время как К. Прахалад и Г. Хэмел (Prahaladand Hamel, 1990) делают акцент на стержневых компетенциях, т. е. таких навыках и способностях организации, которые укоренились уже достаточно глубоко и являются основанием ее сравнительных или конкурентных преимуществ (как, например, смелые эксперименты с товарами в компании ЗМ или же качественный дизайн компании Maytag). Компетенции обычно разделяются на стержневые и поверхностные, или обычные, — более осязаемые, систематизированные и по своей природе более подверженные имитации (именно таков, например, любой бакалейный магазинчик на углу). Поверхностные компетенции легко приобрести, но столь же легко и потерять, ибо они носят не столько генетический, сколько генерический (родовой) характер.

Стержневые компетенции требуют поддержки и расширения, поскольку они — залог будущего организации. Отчасти это достигается путем накопления опыта в соответствии с предложенной в 1970-х гг. Бостонской консультационной группой (БКГ) теорией (см.: Henderson, 1979). Чем больше объем производства, тем шире и приобретаемый организацией опыт и, следовательно, тем быстрее она обучается и добивается снижения издержек.

В наши дни более популярна иная теория, согласно которой организация должна как можно решительнее избавляться от не являющихся стержневыми компетенций, что позволяет ей вовремя избавляться от «жирка» и сохранять подвижность, концентрируя усилия на том, что она действительно умеет делать. А все остальное следует просто приобретать у поставщиков. Таким образом, стратегическая идея вертикальной интеграции (заставьте ваших поставщиков двигаться вверх по течению, а непосредственных покупателей— вниз, и вы сможете контролировать все их активы) заменяется концепцией использования внешних источников (аутсорсинга), что в итоге приводит к появлению виртуальной организации.

Компетенции организации комбинируются различным образом, например, через совместные предприятия или иные формы союзов с партнерами, лицензионные соглашения, Франчайзинг или долгосрочные контракты, способствующие формированию и расширению деловых сетей. Эти события могут происходить параллельно или последовательно. При мер ситуации первого рода — компания электронной отрасли объединяет свои исследовательские возможности с фирмой, производящей механические изделия, для совместной разработки электромагнитных товаров. Пример ситуации второго рода — наработки в области дизайна одной фирмы сочетаются с производственными возможностями другой компании, в результате чего достигается синергетический эффект: 2+2=5 (Ansoff, 1965).

Следующий шаг в нашей цепи - товар (или услуга), который направляется в рыночную цель. Способы, которыми это может быть сделано, описываются, согласно школе позиционирования, при помощи ряда генерических стратегий (Porter, 1980). Используя нашу метафору, мы можем включить большую их часть в классификацию в соответствии с природой запускаемого снаряда (размер, форма, окружение и т. д.) или серии таких боеголовок (частота запуска, направление и т. д.). Прежде всего, рассмотрим генерические стратегии, характеризующие товар сам по себе.

Стратегия низких издержек, или ценового дифференцирования товара (означает большие объемы или массовый характер производства).

Стратегия дифференцирования имиджа товара (например, привлекательная упаковка).

Стратегия дифференцирования обеспечения товара (например, обеспечения послепродажного сервиса).

Стратегия дифференцирования качества товара (например, производство более долговечных, надежных, функциональных товаров).

Стратегия дифференцирования дизайна (появление новых функций).

Затем обратимся к стратегиям усложнения или расширения набора предлагаемых товаров.

Стратегия проникновения (последовательное, все более интенсивное предложение одних и тех же товаров одному и тому же рынку, например посредством нарастающей рекламной кампании).

Стратегия пакетирования (два продукта продаются вместе, как, например, компьютерные программы и более совершенные компоненты компьютеров).