Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Менее поддающимися количественному выражению, но более строгими являются ограничения стратегического выбора, которые налагаются индивидуальными и корпоративными возможностями.

При рассмотрении способности организации выполнять определенную стратегию полезно ответить на следующие три вопроса:

1. Продемонстрировала ли данная организация свои способности в решении проблем и/или необходимые для осуществления данной стратегии компетенции? Стратегия как таковая не может и не должна расписывать в деталях каждый шаг сотрудников. Ее задача задать общую структуру целей бизнеса и методов взаимодействий со средой, а осуществление целей - обязанность отдельных сотрудников и подразделений организации. Стратегия, которая требует от данной организации недостижимого, явно не должна быть принята ею. Такая стратегия либо нереальна, либо нуждается в доработке.

2. Показала ли организация необходимый для выполнения стратегии уровень координации и интегративных навыков? Далеко не всегда ключевым моментом стратегии является приобретение каких-то особых навыков и умений. Гораздо чаще особые требования предъявляются к способности организации интегрировать собственные усилия. Например, производитель стандартной офисной мебели может обнаружить, что главным препятствием на пути к освоению рынка модульных систем является отсутствие должного взаимодействия между торговыми и производственными подразделениями. Аналогичным образом компании, которые планируют выйти на международный рынок посредством интеграции разбросанных по всему миру систем, могут обнаружить, что их наиболее слабое место-отнюдь не функциональные навыки как таковые или же отдельные конкурентные недостатки, а проблемы, связанные с организационными процессами.

3. В какой степени стратегия бросает вызов и мотивирует ключевых сотрудников компании, а также насколько она приемлема для тех, кто является опорой для первых фигур? Главная задача стратегии - развертывание уникальных и специфичных для данной организации ресурсов. Если стратегия не увлекает ключевых менеджеров, которых не впечатляют ни предлагаемые цели, ни методы, компанию, скорее всего, ожидает фиаско.

Оценка стратегии может осуществляться как абстрактная аналитическая процедура, для осуществления которой, возможно, привлекаются специальные консультанты, но гораздо чаще она представляет собой неотъемлемую часть организационного процесса планирования, критики и контроля. В некоторых организациях оценка стратегии носит неформальный характер и проводится лишь от случая к случаю; в других фирмах создаются специальные структуры, проводящие регулярные заседания по оценке тех или иных стратегий. Но, во всяком случае, качество оценки стратегии и соответственно качество операций корпорации определяются скорее ее способностью к самокритике и извлечению уроков, а не теми или иными аналитическими методами.

В исследовании организационных способностей к обучению К. Аржирис и Д. Шон (Argyhsand Schon, 1978) проводят различие между одинарной и двойной петлями обучения. В соответствии сточкой зрения авторов нормальный процесс обучения организации основывается на эффекте обратной связи и фиксации разрыва между ожидаемым и реальным положением дел, что предполагает устранение недостатков и восстановление управляемости системы. Они отмечают, что:

[Обучение с одинарной петлей] оказывает влияние на эффективность функционирования организации, т. е. имеет место отбор наиболее удачных методов достижения поставленных целей, а также поддержания функциональных параметров организации в пределах заданных норм. Однако в некоторых случаях возникает потребность в дополнительном цикле обучения, входе которого подвергаются изменению сами организационные нормы... Мы называем это явление обучением с "двойной петлей". ...Двойная петля обратной связи связывает обнаруженные недостатки не только со стратегиями и лежащими в их основании допущениями, но также и с самим и нормами, в соответствии с которыми оценивается эффективность функционирования (Agyhsand Schon, 1978:20).

Данные высказывания в полной мере соответствуют позиции известного специалиста по кибернетике У. Эшби (Ashby, 1954), который утверждал, что процесс обучения с одинарной петлей обратной связи не позволяет стабилизировать состояние любой системы. Кроме того, он указывал на необходимость мониторинга определенных критичных переменных и изменения самих целей деятельности системы в тех случаях, когда действенность используемых методов контроля снижается.