Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

В большинстве компаний от средних до самых крупных оценка стратегии не является исключительно интеллектуальным занятием. Обсуждаемые вопросы слишком важны и слишком тесно связаны с распределением власти и властных полномочий, чтобы проходить в "башне из слоновой кости". И действительно, во многих фирмах этот процесс является неформальным. Обычно процесс оценки непрерывней и является составной частью нормального процесса планирования, управления и контроля и принятой в фирме системы вознаграждения. С этой точки зрения оценка стратегии в отличие от организационного процесса не является исключительно интеллектуальной задачей...

В конце концов, способность фирмы поддерживать конкурентные позиции в нашем мире соперничества и перемен в гораздо большей степени реализуется менеджерами, которые умеют взглянуть на стратегию и процесс ее оценки под различными углами зрения. Они должны стремиться и уметь прослеживать стратегию в хаосе повседневности, а также создавать и поддерживать системы, позволяющие осуществлять контроль над стратегическими факторами в процессе рутинной деятельности.

В двух предыдущих главах мы попытались ответить на вопросы о том, какими должны быть стратегии, т. е. затронули прескриптивный (предписывающий) аспект проблемы. Пришло время поговорить о том, что на самом деле представляют собой стратегии, об их дескриптивной (описательной) стороне. Название главы - "Формирование стратегии" - призвано подчеркнуть высказанную еще в первой главе идею, а именно-стратегии создаются не только в явной, но и в косвенной форме.

Если в предыдущих главах мы имели дело, скорее, с недостижимой утопией, то в этой - с реальностью со всеми ее несовершенствами. Это и к лучшему: там, где предписывающая позиция дает полезный ориентир, заставляет задуматься о последствиях наших действий, помогает правильно распределить ресурсы, дескриптивная задает общие ограничения процессу в целом, направляя фокус внимания на реальный мир и реальное поведение в нем. Эту идею можно выразить и иначе: описанные ранее аналитические приемы и модели необходимы для того, чтобы грамотно мыслить стратегически. Но стратег обязан хорошо ориентироваться и во всехреалиях организации. К сожалению, многие теоретики менеджмента, особенно те из них, кто придерживается традиционной позиции, в своих учебниках скоры на советы, но совершенно не замечают живых менеджеров, не задаются вопросом: почему они делают именно то, что делают?

Дж. Куинн в своей работе ставит вопрос ребром - а как на самом деле действуют менеджеры, когда создают стратегии? Статья заимствована нами из его книги "Стратегии перемен: логический инкрементализм (инкремент-пошаговое приращение)". В этой работе, основываясь на многочисленных интервью, проведенных в известнейших американских и европейских корпорациях, автор развивает свой взгляд на процесс формирования стратегий. По Дж. Куинну, планирование отнюдь не исчерпывает собой всей сути процесса формирования стратегии, хотя и играет важную роль в получении новыхданныхи подтверждении стратегий, полученных каким-то иным путем. Однако и традиционный взгляд на инкрементализм не во всем соответствует тому, как реально происходит процесс создания новых образцов поведения. Процесс, о котором говорит Дж. Куинн, выглядит инкрементальным лишь на поверхности, но основывается на мощном логическом фундаменте. В отличие от других инкрементальных процессов он носит не столько реактивный, сколько проактивный характер. Инкрементальный подход используют в тех случаях, когда необходимо одновременно учитывать информационный, мотивационный и политический аспекты стратегического процесса.

Помимо этого Дж. Куинн развивает взгляд на создание стратегии как на управляемый интерактивный процесс обучения, в котором стратег поэтапно разрабатывает стратегию, а затем предпринимает усилия для того, чтобы она была признана организацией. Подчеркивая роль стратега-лидера (или небольших групп, управляющих "подсистемами" стратегии), Дж. Куинн зачастую достаточно близко подходит к позиции К. Эндрюса. Однако их взгляды по другим важным аспектам проблемы существенно различаются. Отмечая роль обучения как одного из важнейших измерений стратегии, Дж. Куинн в своих представлениях о способах продвижения по пути выработки стратегии и роли высшего звена менеджмента в этом процессе стоит ближе к позиции П. Сенге.