Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Изучение реального процесса перемен

Признавая сильные и слабые места каждого из указанных подходов, мы внимательно изучали и документировали процесс изменения стратегии в десяти крупных организациях. Нам удалось получить несколько важных результатов.

• Ни один из подходов не описывает стратегический процесс в целом в достаточной мере адекватно.

• Эффективные стратегии развиваются инкрементально (т. е. небольшими последовательными шагами) и оппортунистически, как подсистемы организационной деятельности (поглощения, дивестиции (ликвидация производств), реорганизации, даже официально принятые планы), когда отдельные удачные действия складываются в общий эффективный паттерн.

• За этим процессом стоит столь мощная логика, что ее можно самым настоятельным образом рекомендовать для использования в процессах разработки стратегий в крупных компаниях.

• В силу определенных когнитивных и процессуальных ограничений наиболее эффективным подходом является "логический инкрементализм".

• Данный подход коренным образом отличается от обычной "смешанной" практики. Это целенаправленный, эффективный и активный метод менеджмента, позволяющий сочетать в процессе формирования стратегии как аналитические, так и поведенческие аспекты.

Важнейшие моменты стратегии

В литературе доминируют так называемые "жесткие (основанные на "жестких" данных) подходы" к выработке стратегических решений, что не отменяет существования более "мягких" методов эффективного влияния на стратегию.

• Дизайн организационной структуры.

• Особенности принятого в фирме стиля менеджмента.

• Внешние (прежде всего с органами власти) отношения фирмы.

• Вопросы слияний, дивестиции и управления подразделениями.

• Международные позиции и отношения компании.

• Инновационные возможности организации.

• Влияние роста компании на мотивацию персонала.

• Ценности и ожидания изменений и их воздействие на трудовые и профессиональные взаимоотношения в организации.

• Влияющие на организацию технологические перемены.

Высшее руководство обычно выделяет несколько важнейших направлений из приведенного перечня. Некоторые из них могут быть оценены количественно или с использованием финансового анализа. Для проведения стратегических изменений различных типов большинство фирм используют разные подсистемы (но сами подсистемы компаний, как правило, имеют небольшие различия). В конце концов, ни в одном формальном аналитическом процессе невозможно учесть все используемые в плановом подходе стратегические переменные.

Стремительно развивающиеся события и инкрементальная логика

Нередко принимаемые буквально "налету" решения оказывают существенное воздействие на всю последующую стратегию компании. Вспомним хотя бы действия General Motors во время нефтяного кризиса в 1973-1974 гг., изменение позиции Еххоn после аварии танкера Valdez и образования огромного нефтяного пятна. Аналогичные проблемы должны были решить компании Haloid Corporation и Pilkington Brothers, перед которыми после неожиданного изобретения ксерографии и флоат-стекла открылись принципиально новые потрясающие возможности. Ни одна организация, сколь бы мудрой и рациональной она ни была, каким бы воображением ни обладала, не может предугадать точное время, глубину или даже характер подобных стремительно развивающихся событий.

Осознавая это, высший менеджмент действует инкрементально. Абсолютно точно предугадать последствия того или иного шага невозможно, а потому необходимо сохранить возможность маневра. Руководство компаний весьма чувствительно к процессам, происходящим в политических и социальных структурах, и пытается строить действия таким образом, чтобы обеспечить наиболее выгодное для себя развитие событий.

Диверсификация подсистем

Диверсификационные стратегии дают нам прекрасный пример того, насколько успешными могут быть пошаговые действия. Инкрементальный процесс полезен и для формальных аспектов диверсификации (например, в случаях определения цен и стратегического соответствия), и для психологических и политических аспектов. Особенно важно создать в компании оптимальный психологический климат, соответствующий настрой на диверсификацию. Необходимо сознательно ориентировать сотрудников на то, чтобы воспользоваться предоставляющимися возможностями. Успехи новых подразделений должны способствовать формированию атмосферы, поощряющей принятие сотрудниками риска, развитию новых положительных стереотипов действий.