Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

ПРОТИВОРЕЧИЯ

Вопрос об управлении противоречиями завершал каждый раздел данной статьи. Мы полагаем, что ответ на него может быть получен в том случае, если мы обратимся к двум расположенным в центре нашего пятиугольника силам. Организации, которым приходится усмирять противоречащие силы, особенно в период осуществления изменений, часто обращаются к объединяющей силе идеологии или конкурирующей силе политики. Но, по нашему мнению, эти силы сами по себе представляют противоречие, которым следует управлять, если менеджмент не желает утратить контроль над организацией.

Мы разместили их в середине пятиугольника, так как их воздействия отличаются от влияний остальных пяти сил. При том что каждая из них может доминировать в организации, направляя ее соответственно к миссионерской или политической форме, мы полагаем, что механизмы их воздействий принципиально отличны. Если остальные силы как бы «отфильтровывают» части организации (например, руководство в высшем менеджменте, производительность в анализе хозяйственной деятельности) и таким образом изолируют их, идеология и политика возбуждают организацию. Поэтому мы относим их к каталитическим силам, причем одну - к центростремительным, направляющим деятельность к «сердцевине», другую - к центробежным, направляющим деятельность в сторону от любого центра. Мы утверждаем, что обе они могут и способствовать переменам, и тормозить их, в некоторых случаях они благоприятствуют повышению производительности организации, в других - вызывают ее уменьшение.

Кооперация через идеологию

Идеология представляет силу кооперации, коллегиальности, согласия, когда сотрудники организации «вместе тянут в одну сторону» во имя общего блага, где «вместе» означает «мы».

Мы используем слово «идеология» для того, чтобы описать богатую культуру организации, уникальность и привлекательность которой крепко привязывает к ней ее членов. Они вверяют себя организации и самоидентифицируются с ее потребностями.

Такая идеология может иметь место в организации любой формы. Она часто встречается в предпринимательских организациях, потому что, как уже отмечалось, организационные идеологии обычно создаются харизматическими лидерами. Но после того, как руководители уходят дальше, идеологии сами переносят себя на другие формы (идеологическая механистическая форма в McDonald's и идеологическая адхократическая - в Hewlett-Packard, такие профессиональные формы, как колледжи Warthmore и Antioch (Clark, 1970)).

Идеология побуждает членов организации к обращению внутрь, когда решения принимаются исходя из настоятельных потребностей собственной организации, а не внешних обстоятельств или деятельности аналогичных образований. (Конечно, если организация отличается сильной идеологией, то сопоставимых с ней организаций просто не может быть!) Хорошим примером является известный «синдром соседнего стула» компании Hewlett-Packard - когда дизайнер разрабатывает новую продукцию исходя из потребностей сидящего рядом коллеги, а не результатов маркетинговых исследований.

Внутренняя направленность представлена на нашем пятиугольнике обращенными внутрь, как бы защищающими организацию от внешних влияний стрелками кооперации. Организационная идеология направляет работников к взаимному сотрудничеству, совместной деятельности. Они проникаются ее доктринами и нормами, верят в них. В этом смысле идеология является духом организации, жизненной силой скелета ее формальной структуры.

Важнейшее значение идеологии состоит в том, что она способствует существенному повышению производительности конкретной конфигурации. Преследуя цели повышения производительности, профессионализма или других движущих сил, организация очень легко расстается со своими членами. Когда это происходит в механистической организации - как в McDonald's, очень восприимчивой к своим потребителям и легко раздражающейся ошибками сотрудников. Мы называем такие организации «стремительной бюрократией». Принято считать, что бюрократическая машина отличается медлительностью, но идеология изменяет ее характер. Один из центральных моментов книги Т. Питерса и Р. Уотермана «В поисках эффективного управления» - тезис о том, что основным источником повышения производительности является не оппортунизм и даже не стратегически верное позиционирование, а менеджмент, который точно знает, что ему делать («заниматься своим делом»), и выполняет свой долг с пылом религиозного миссионера («целиком отдаваясь работе») (Peters and Waterman, 1982).