Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Кроме того, идеология помогает организации управлять противоречиями и осуществлять изменения, ибо она устраняет возможные конфликты. По мере распространения идеологии организационные структуры (как отражение различных сил) переориентируются в одном и том же направлении. В результате чего обычно доминирующие или противостоящие друг другу силы действуют совместно, что приводит к уменьшению контаминации и расслоения и облегчает адаптацию.

Почему именно McDonald's, эта организация-машина, исповедует творческий подход к рекламе и разработке новой продукции? Аналогично, если компании ЗМ и Hewlett-Packard действительно соответствуют адхократической модели, почему в них используются столь жесткие системы контроля? Ответ, как нам представляется, - идеология. Сильные культуры гарантируют этим организациям усмирение сил, которые в ординарных организациях работают друг против друга. У работников, освободившихся от влияния различных сил, уважение друг к другу формируется не фазу, но они активно сотрудничают во имя общего блага. «А, старина Джоу, этот зануда из научного отдела: иногда он ставит нас в тупик. Но мы-то знаем, что без него их контора просто распалась бы». Точно так же и в симфоническом оркестре музыканты уважают дирижера, потому что знают, что без него они не смогут работать.

Идеологические организации легко «усмиряют» противоположно направленные силы, так как для их членов важны не ее отдельные части, а образование в целом. Если вы работаете в IBM, вы свято верите в ее маркетинговую хватку или техническую виртуозность. Выдающиеся организации, когда это необходимо, просто тянут в одну сторону, так как держатся на великой системе общих убеждений.

В своей популярной работе «Конкурентная стратегия» Майкл Портер предостерегает от опасности «застрять посередине» между стратегией «лидерства по издержкам» и одной из стратегий «дифференцирования» (одна из них направляется силой производительности, другая - качеством и инноваторством) (Porter, 1980). Тогда каким образом компания Toyota производит высококачественные автомобили по таким разумным ценам? Почему она не застряла посередине?

Как нам представляется, в основе предостережений М. Портера лежит преобладавшая в кругах американского менеджмента в течение всего XX в. и в равной степени отраженная в наших примерах посылка: если организация поддерживает одну конкретную силу, другие будут так или иначе «ущемляться в правах». Если сила на стороне специалистов по производительности, ослабляется качество; если она на стороне элитных дизайнеров - это негативно влияет на производительность, и т. д. И противостояние продолжается до тех пор, пока организация управляется как набор элементов, портфель товаров и функций. Но когда в «скелете» структуры зарождается дух идеологии, организация начинает свою собственную интегрированную жизнь, и противоречия усмиряются. В компании Toyota каждому работнику прививается чувство системы в целом, когда индивиду не важно, какую работу он выполняет - он так или иначе вносит необходимый вклад в возвеличивание компании. Вот почему рабочий имеет право остановить конвейер, ведь каждый из них способен принять решение на благо Toyota. Следовательно, единственной застрявшей посередине службой компании оказывается думающий о Западе менеджмент!

Мы рассмотрели проблемы регулирования противоречий между индивидами и подразделениями. Но гораздо больший эффект может иметь регулирование этих сил внутри самих индивидов, что и предполагает концепция инфузии. Не исследователи отвечают за инноваторство, не бухгалтеры ответственны за результативность учета; в процессе труда каждый сотрудник интернализирует различные организационные силы. Если в организации все фуражки имеют одну и ту же кокарду, заменить их в случае необходимости гораздо легче.

Пределы кооперации

В целом идеология представляется замечательной вещью. Но в мире культуры произрастают не одни только «розы». Процесс формирования идеологии долог и труден, особенно в установившихся организациях. Возникают проблемы и с сохранением и развитием идеологии. Кроме того, иногда идеологии воздействуют на уровень производительности организации.

После ознакомления со множеством посвященных данной теме современных работ остается впечатление, что идеологию невозможно взять или сорвать с «дерева» управленческих методов, как еще один модный «фрукт». Как говорил Карл Вейк: «Корпорация не имеет культуры. Корпорация является культурой. Вот почему в ней тактрудно осуществлять изменения» (in Kiechel, 1984: 11 ).То есть нет ни правил формирования идеологий, ни «пяти простых шагов» к улучшению культуры. В лучшем случае предлагаемые шаги маскируют внешний лоск, который слетает при первом же политическом шторме; в худшем - они разрушают то, что еще оставалось от доминировавших культурных норм. Мы уверены, что эффективные идеологии медленно и терпеливо формируются руководителями, которые формулируют миссии своих организаций, поддерживают их, заботятся о работниках, которые их выполняют.