Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Возникает вопросе взаимодействиях организационных сил. В некоторых случаях они функционируют постоянно; в других - могут разделяться временем или местом. В симфоническом оркестре комбинация должна быть тесной и проникающей - руководство и профессиональные навыки «встречаются» регулярно, лицом к лицу. В организациях типа Apple различные структурные единицы отражают воздействия различных сил и могут действовать в чем-то независимо друг от друга. Некоторым организациям «везет», и они имеют возможность создавать буферы между представляющими разные силы единицами. Например, в газетном бизнесе исполнители более профессиональных редакторских функций просто передают готовые материалы на механистический участок производства, практически без каких-либо взаимодействий.

Наконец, кроме сохраняющихся на постоянной основе комбинаций, достижение динамического равновесия возможно через определенное время (когда распределение власти определяется взаимодействиями конкурирующих сил). Рассматривавшие данную проблему Ричард Сайерт и Джеймс Марч ввели понятие организационной «последовательности целей», когда противоречащие потребности выступают в своем собственном порядке - например, инновационный период, когда внимание менеджмента сосредоточено на развитии нового продукта, сменяется периодом консолидации и рационализации товарных линий (Cyertand March, 1963). (Возможно, компания Apple Computers просто вступила в один из таких циклов - инновации С. Джобса сменились консолидацией Дж. Скалли; удастся ли Дж. Скалли уравновесить воздействия этих двух сил?)

Расслоение в комбинации

Но на цветущих в мире комбинаций «розах» встречается масса «шипов». Если конфигурация стимулирует контаминации и выход организации из-под контроля, то комбинация инициирует расслоение, которое может иметь аналогичный эффект. Причем здесь действует не одна доминирующая сила, а две или несколько.

В сущности, линия «природного разлома» имеет место между любыми двумя противоположными силами. А «стискиваемые» ограничениями разломы начинают открываться. Именно об этом снят фильм Федерико Феллини «Репетиция оркестра» (излюбленный пример автора). Это фильм о музыкантах, которые взбунтовались против дирижера, что привело к полной анархии и последующему параличу оркестра. Только после этого музыканты смогли взаимодействовать со своим лидером, который, как они осознали, абсолютно необходим для совершенного исполнения музыкальных произведений.

Но для того, чтобы познакомиться с примерами расслоений, совершенно не обязательно обращаться к аллегориям, так как они имеют место при большинстве комбинаций, например на предприятии, где идет борьба между работниками отдела ИИР, продвигающими новый продукт, и сотрудниками производственного департамента, борющимися за стабильность и производительность. Конечно, если эти силы разделены расстоянием и временем, как в газетном бизнесе, расслоения можно избежать. Но не всем организациям настолько повезло.

В каждой организации необходима комбинация того или иного типа. Расположенные в вершинах нашего пятиугольника чистые конфигурации - лишь исходные точки, воображаемый идеал. В действительности любая достигающая вершины организация уже выходит из-под контроля. Основное пространство находится внутри пятиугольника; именно там должна искать свое место эффективная организация. Некоторые могут приблизиться к одной из вершин, более или менее соответствуя чистым конфигурациям, тогда как другие располагаются между вершинами (комбинации). В конечном же счете различия между конфигурациями и комбинациями не так уж значительны. Кто-то из исследователей рассматривает ситуацию как преобладание одной из сил, другие - как силовое равновесие. Другими словами, между белым и черным ламперов всегда должно быть серое сплиттеров. Следовательно, опять встает вопрос: как преодолевает это противоречие эффективная организация?

КОНВЕРСИЯ

Мы остановились на предположении о том, что организация более или менее находит свое место внутри пятиугольника и остается в нем. В действительности организации очень редко получают шанс навсегда закрепиться на одном месте: им необходимы перемены, и поэтому они должны проводить конверсию, переходя от одного вида конфигурации или комбинации к другому.

Конверсию могут вызвать любые внешние перемены. Новое открытие становится причиной перехода инноваторской организации к механистической форме (с целью его использования). Или на ранее устойчивом рынке происходят столь радикальные перемены, что механистические формы вынуждены трансформироваться в инноваторские. Конечно, конверсия может носить временный характер. Например, оказавшаяся в трудной ситуации механистическая организация на время становится предпринимательской, чтобы дать возможность сильному лидеру определить новое направление ее развития (так называемый «стратегический поворот»). Вероятно, именно такие ситуации имели место в корпорации Chrysler (с приходом туда Ли Якокки) и в компании SAS (с появлением Яна Карлсона).