Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

В сущности, выход каждой организации за границы формы сугубо индивидуален, и когда-то конструктивные действия приобретают противоположную направленность. Вернемся к нашему пятиугольнику. Переместите все, кроме одной, стрелки к любой вершине, и организация уклоняется от заданного направления.

Сдерживание конфигурации

Таким образом, мы приходим к выводу, что действительно эффективные организации невозможно отнести к какой-либо чистой форме. Эффективная конфигурация - это не только доминирование единственной силы, но и сдерживающие эффекты других сил, поддерживающих достигнутое состояние относительно длительное время. Мы называем это эффектом содержания в себе. Например, пребывая в механистической организации, склонные к нарушениям правил индивиды ощущают сильное внешнее давление. Но без него организация может не справиться с непредвиденными проблемами. Аналогично в профессиональных организациях администрирование может быть не самым жестким, но результатом дальнейшего его ослабления неизбежно становится анархия, так как абсолютная власть профессионалов разлагает их абсолютно. Следовательно, эффективное управление конфигурацией заключается в использовании одной формы и регулировании различных сил. Но как эффективная организация справляется с этим противоречием?

КОМБИНАЦИЯ

Конфигурация - замечательная вещь (если вы способны создать ее). К сожалению, некоторые организации никогда и все - время от времени не имеют таких возможностей. Остается единственный выход - достижение баланса конкурирующих сил.

Возьмем симфонический оркестр. Очевидно, что его решающей силой является профессиональный опыт, но в равной степени и руководство: такая организация немыслима без высокого мастерства оркестрантов, как и без сильного центрального руководства дирижера. После Октябрьской революции в России предпринимались попытки создания «оркестров» без дирижеров, но от них пришлось отказаться (сравнительно быстро).

Для характеристики стремящихся к достижению равновесия различных сил организаций мы используем термин комбинация. Комбинация не приближает их ни к одной из вершин пятиугольника, а находит им место внутри нашей геометрической фигуры.

Насколько общими являются комбинации в сравнении с конфигурациями? Ответ до некоторой степени зависит от точки зрения: то, что одному исследователю представляется относительно чистой формой, другой воспринимает как комбинацию сил. Интересно то, какое впечатление производят организации на подготовленных наблюдателей. В течение нескольких лет сотрудники Университета Макгилла проводили исследование, цель которого состояла в идентификации форм организаций города Монреаля. По его окончании была предпринята попытка классификации организаций по формам в соответствии с комбинациями двух или более сил или отсутствия таковых. Респонденты нашли, что 66 организаций из 123 соответствуют единственным формам. Были идентифицированы 25 предпринимательских, 13 механистических, 11 диверсифицированных, 9 адхократических и 8 профессиональных форм. Остальные организации были отнесены к комбинациям. Наиболее «популярным» вариантом оказалась диверсифицированно-механистическая комбинация (9), затем адхократическо-профессиональная (8), предпринимательско-профессиональная (6) и предпринимательско-механистическая (5).

Виды комбинаций

Сами комбинации могут иметь множество форм, уравновешивать две основные силы или несколько. Воздействие сил может быть прямым или опосредованным, равновесие может быть стабильным или неустойчивым.

Если в организации достигнуто приблизительное равновесие двух из пяти сил, организацию можно охарактеризовать как гибрид двух форм (вспомните наш пример с симфоническим оркестром, который мы можем разместить где-то между предпринимательской и профессиональной формами). Конечно, организации могут комбинировать несколько сил. Так, исследователи Университета Макгилла выявили пять комбинаций трех форм и одну комбинацию четырех форм.

Возьмем компанию Apple Computers. Под руководством ее основателя Стива Джобса она развивалась в большей степени как адхократическая организация, в которой внимание менеджмента было сконцентрировано на развитии новых продуктов. Ее следующий руководитель, Джон Скалли, считал необходимым «придержать» инноваторскую деятельность и перенести фокус внимания на эффективность производства и распределения. Когда автор познакомил со своими выводами группу менеджеров, один из сотрудников компании Apple Canada отметил наличие и других процессов в его деятельности: он добавил появление предпринимательской формы продаж, возникшей благодаря динамичному лидеру службы сбыта, профессиональные формы маркетинга и подготовки кадров и еще одну адхократическую форму (новое венчурное подразделение). Организации, практикующие такие множественные комбинации, несомненно, относятся к тем, кто должен играть в LEGO.