Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Таким образом, в управленческом процессе, который четко разделял транснациональные организации и одномерные формы, на фоне возрастания значения интеграции подразделений и интенсификации взаимодействий между ними происходило ограничение роли контроля. Новые процессы требовали дополнения контрольных функций корпоративного менеджмента задачами координации и кооптации, что означало усложнение процесса управления.

Сохранение динамичного баланса: роль «матрицы мышления»

Развитие многомерных возможностей и способностей не означает, что у менеджеров по продукции, функциям и географическим регионам должен быть один и тот же уровень влияния на ключевые решения. Совсем наоборот. Организация должна создать структуру с дифференцированным влиянием - такую, в которой роли разных управленческих групп определяются видами деятельности. Роли должны быть не фиксированными, а постоянно изменяться в ответ на трансформации во внешней среде. Необходимо не только не допускать доминирования одной из перспектив над другими; в равной степени следует создать наиболее благоприятные возможности для переназначения полномочий, преобразования взаимоотношений и реорганизации систем распределения. Способность гибко управлять организацией с многомерными возможностями - отличительный признак транснациональной компании.

В рассматриваемых нами компаниях менеджмент выступал мощным организационным инструментом создания и контроля над желаемой гибкостью управленческого процесса. Классические инструменты формальной структуры использовались в них для усиления, ослабления или изменения ролей и полномочий, для переориентации ресурсных потоков и информационных каналов, которые влияли на баланс сил.

Но самые успешные компании использовали дополнительный элемент управленческих процессов. Мы всегда осознавали, что основное внимание высшего руководства фокусируется на отдельных членах организации. Постоянные усилия NEC по доведению до каждого сотрудника общего видения корпоративных целей и приоритетов; конференции, собрания и форумы по урегулированию разногласий, проводимые компанией Philips, практикуемое в компании Unilever в рамках процесса социализации широкомасштабное обучение, планирование карьерного пути управленцев и обеспечение приобретения ими опыта деятельности в различных направлениях бизнеса, функциях и географических территориях, - все это примеры попыток компаний разработать многомерные перспективы и гибкие подходы на уровне отдельных менеджеров.

Однако решающая роль принадлежит не структурам, а менталитету их создателей. Общая нить, на которой нанизаны рассмотренные нами разнотипные задачи, - это отношение менеджмента, включающее понимание необходимости сложносоставных стратегических возможностей, способность охватить проблемы с точки зрения как локальных, так и глобальных перспектив, понимание значения гибкости в подходах. Менеджеры не должны поддаться искушению рассмотрения новых задач в традиционных терминах построения формальных глобальных матричных структур - организационных форм, управление которыми в международной внешней среде сопряжено с экстраординарными трудностями. Напротив, «матрицы» должны создаваться в сознании менеджеров компаний.

Проведенное нами исследование позволяет сделать вывод о том, что именно способности компании к использованию транснациональных организационных возможностей и менталитет ее менеджеров разделяют участников международной деятельности на победителей и простых исполнителей.

Организационные стратегии отличаются постоянством и последовательностью: они направлены на обеспечение стабильности деятельности организации либо в форме намерений, которые становятся продуманной стратегией, либо в виде действий, которые составляют четко узнаваемый рисунок развивающейся стратегии. Но очень часто стратегический менеджмент равнозначен управлению переменами - т. е. осознанию возможности, желательности и необходимости изменения природы стратегии и принятию действенных мер.

Управление такими переменами гораздо сложнее, чем кажется на первый взгляд. Необходимость полной стратегической переориентации возникает относительно редко, но когда такая проблема возникает, это означает переход из хорошо знакомой сферы деятельности в менее определенное будущее, в котором неприменимы многие привычные правила. Люди должны оторваться от основ, на которых строился их успех, и развивать принципиально иные навыки и отношения. Ситуация пугающая, и потому она часто становится наиболее сложной управленческой проблемой.