Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Вместе с тем как снежный ком нарастают проблемы, которые должны быть увязаны, урегулированы и интегрированы. Интенсификация товарных, ресурсных и информационных потоков между подразделениями организации означает необходимость выделения в качестве центральной функции менеджмента координации. Но связанные с ее осуществлением расходы очень высоки как в стоимостном выражении, так и в терминах трудовых ресурсов, а координационные возможности всегда ограничены. Большинство компаний концентрируются на основном способе согласования деятельности и контроля - способе функционирования компании...

Мы наблюдали... по мере того как менеджеры осваивали новые способы координации, расширение административных процессов. К примеру, компания Unilever возлагала основные надежды на направленную на «взаимоувязку» координации и новых ролей центральных отделов социализацию менеджеров. Корпорация NEC, напротив, ограничила координационные функции штаб-квартиры, разработав формальные системы и социальные процессы, способствующие формированию более здоровых, более гибких возможностей согласования деятельности.

Разработка новых средств координации означает, что главной задачей менеджмента становится их продуманное рациональное использование. ...Важно различать возможности формализации и управления через системы, когда необходимо стимулировать социальные связи для развития неформальных соглашений и кооперации и когда задача координации слишком важна, и вмешательство центра должно быть минимальным...

Мы рассмотрели, как компании... дифференцируют роли и полномочия внутри организации. В зависимости от их внутренних возможностей и стратегического значения внешней среды организационным подразделениям могут быть предложены разные роли: от стратегического лидера с корпоративными полномочиями в пределах конкретного бизнеса или функции до простого выполнения обязанностей по осуществлению принятых стратегий и выполнению принятых в штаб-квартире решений.

Очевидно, что управление исполняющими столь разные роли бизнес-единицами должно осуществляться различными методами. Подразделениям с полномочиями стратегического лидера должна быть предоставлена свобода действий в предпринимательстве при поддержке штаб-квартиры. Контроль над их операциями может быть относительно мягким и достаточно рутинным, а координация потоков ресурсов и информации к нему и от него, возможно, потребует интенсивного вмешательства высшего менеджмента. И наоборот, управление подразделениями, выполняющими принятые корпоративным руководством решения, может осуществляться посредством жесткого контроля над операциями с использованием стандартных систем координации (в первую очередь товарных потоков). Поскольку такие подразделения решают относительно простые задачи, координация использования дефицитных ресурсов может быть минимизирована.

Дифференцирование организационных ролей и управленческих процессов может инициировать эффекты фрагментации и демотивации, что наглядно демонстрирует пример компаний, которые без каких-либо сомнений отводят своим подразделениям роли «собак» и «денежных дойных коров» (в терминах матрицы БКГ). Анализ опыта различных компаний позволяет сделать вывод о том, что здесь имеет место другая, столь же важная корпоративная задача менеджмента, которая дополняет и облегчает эффективность координации. Мы называем эту задачу кооптацией, имея в виду процесс достижения организацией общего понимания корпоративных целей, приоритетов и ценностей, идентификации с ними и их реализации. Рассмотрим практику управления в компаниях IТТ и NEC. В ITT корпоративные цели формулировались в финансовых и стратегических терминах, а национальная идентичность компании определялась почти исключительно внешней средой, в которой оперировали ее подразделения. Когда в компании была предпринята попытка перехода к более унифицированной и интегрированной глобальной стратегии, ее местные подразделения либо не понимали, либо не принимали необходимости этого процесса, сопротивлялись ограничению автономии.

Корпорации NEC, напротив, удалось разработать и реализовать четко сформулированную глобальную стратегию, закрепленную в девизе компании «С&С» (КК - компьютеры и коммуникации), суть которой заключалась в корпоративной преданности развитию бизнеса и создании конкурентной стратегии на основе интеграции компьютеров и коммуникаций. В течение почти десяти лет этот девиз постоянно переосмысливался, переопределялся, развивался и наконец утвердился в организационных подразделениях (например, были образованы Исследовательская лаборатория КК-систем, Корпоративный комитет по планированию КК и, наконец, Подразделение КК-систем). Высшее руководство корпорации рассматривало в качестве одной из важнейших задач создание мировой организации, менеджмент которой осознает глобальные предпосылки конкуренции в этих взаимосвязанных видах бизнеса. К середине 1980-х гг. компания была уверена, что каждый ее служащий в любом операционном подразделении четко осознает основные положения глобальной стратегии компании и свою роль в ее осуществлении. Именно единообразие (однородность) позволила компании успешно провести децентрализацию процессов менеджмента.