Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Но опыт Unilever отнюдь не уникален. Менеджмент всех участвовавших в нашем исследовании компаний разрабатывал и применял различные методы дифференцирования организационных структур и процессов. Так, компания Procter & Gamble дифференцирует роли дочерних компаний, придавая некоторым из них статус «ведущих стран» относительно стратегий развития различных товаров... Таким образом, вместо установления на основе симплистических дихотомий (таких как глобальный бизнес и ориентированный на внутренний рынок, или централизованные организации против децентрализованных) единых ролей менеджмента по продукции, функционального и географического управления многие компании предоставляют выполняющим различные виды деятельности группам разные возможности влияния. Это позволяет выстроить относительно неразвитые управленческие возможности во взаимодополняющей последовательности, а не в виде случайного соперничающего окружения, часто ассоциируемого с одной или несколькими возможностями выбора. Внутренняя разнородность облегчает переход от одномерной к многомерной организации путем разбиения проблемы на множество отдельных частей, что позволяет проводить организационные изменения поэтапно, шаг за шагом.

От зависимости и независимости к взаимозависимости

...Новые стратегические требования делают неприемлемыми организационные модели зависимости или независимости. Современная мировая конкурентная среда требует совместного владения информацией и решения проблем, кооперативной поддержки и использования ресурсов, коллективных действий и выполнения совместных программ. Независимые подразделения рискуют проиграть конкурентам по одиночке, а скоординированный глобальный подход несет в себе два важнейших стратегических преимущества: способность интегрировать исследования, производство и другие определяющие масштабы производства операции и возможность перекрестных компенсаций понесенных в ходе сражений на одном из рынков потерь прибылью, полученной на внутренних рынках или в защищенной среде...

С другой стороны, полностью зависящие от центра внешние операции призваны решать проблемы, выходящие за рамки потерь на локальных рынках... Риски связаны с невозможностью адекватного ответа на действия сильных национальных конкурентов, недооценкой потенциала локальных рынков технической разведкой. С этой проблемой столкнулось японское подразделение компании P & G, когда местные конкуренты начали теснить его с завоеванных позиций, успешно используя новый продукт и нестандартные маркетинговые стратегии (в частности, при производстве одноразовых пеленок). Потеряв значительную часть рынка, руководство Р & G осознало, что деятельность местного подразделения, сфокусированная на проведении классической маркетинговой стратегии компании, утратила эффективность. Ее японскому подразделению требовались свобода действий и новые стимулы для инновационной деятельности. Для того чтобы исправить положение на японском рынке и защитить глобальные стратегические позиции, Р & G пришлось наделить локальное подразделение дополнительными полномочиями и изменить его взаимоотношения с родительской компанией в сторону расширения двухстороннего обучения и взаимной поддержки.

Но изменить годами создававшиеся отношения зависимости или независимости не так-то просто. Часто компании, призывая к усилению взаимодействий между подразделениями и для ускорения этого процесса, пытались достичь поставленной цели с помощью введения дополнительных административных структур (наподобие того, как в некоторых проникшихся значением командной работы компаниях были созданы специальные отделы контроля над реакцией менеджмента на новую форму). Но в большинстве случаев попытки интенсификации взаимодействий подразделений посредством административных мер не принесли желаемых результатов. Независимые подразделения имитировали подчинение, но жестко отстаивали свою автономию. Зависимые же подразделения выясняли, что новые взаимодействия означают всего-навсего чуть больше, чем право согласиться с тем, кому они полностью подчинены.

И все же некоторым компаниям удалось создать возможности для осуществления взаимодействий (то, что Розабет Кантер называет «интегрированной организацией» (R.M. Kanter, The Change Masters, New York: Simon & Schuster, 1983)). Наибольшего успеха достигли не те, кто формировал новые сверхструктуры, а компании, добившиеся изменения основ взаимоотношений между группами менеджеров по продукции, функциям и географическим регионам. От отношений зависимости и независимости эти компании перешли к отношениям, построенным на уровне подлинной открытой взаимозависимости. По существу, они принудительно вводили отношения сотрудничества, сделав последнее необходимым условием достижения собственных интересов каждой управленческой группы...