Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Например, Р & G сформировала в Европе несколько команд по евромаркам, в задачи которых входила разработка стратегий для различных товаров-рынков. Каждую команду возглавлял генеральный менеджер подразделения, которое обладало наиболее развитыми компетенциями в этом бизнесе. В нее входили также менеджеры по товарам и рекламе из других подразделений и соответствующие функциональные менеджеры из европейской штаб-квартиры Р&G...

Анализируя примеры компаний, формирующих и расширяющих отношения взаимозависимости между подразделениями, мы выделили три важных потока, которые, по-видимому, можно считать центральными в развитии организационных взаимоотношений. Основополагающими являются взаимозависимости товаров, которые возникали по мере специализации и интеграции мирового производства компаний при сохранении гибкости источников и чувствительности к интересам страны, в которой находится подразделение. Интенсификация взаимных потоков запасных частей, комплектующих и конечных продуктов способствовала увеличению степени взаимозависимости мировых операций.

Мы также обратили внимание на развитие компаниями взаимозависимостей ресурсного обеспечения, что нередко входило в противоречие с предшествующей политикой (обеспечение местной самодостаточности или требование централизации всех дополнительных источников ресурсов).

Наконец, мировое распространение технологий, развитие международных рынков и глобализация конкурентных стратегий означала появление возможностей получения жизненно важной стратегической информации во многих регионах. Более того, дисперсия активов и наделение подразделений полномочиями по ведению внешних операций отразились на развитии местных знаний и опыта, что положительно повлияло на возможности расширения деятельности организации в целом. Учитывая эти изменения, необходимость управления потоками информации, идей и знаний приобрела центральное значение в процессе обучения и обусловила возрастание степени взаимозависимости мировых операций (что демонстрирует опыт европейских евромарочных команд компании P&G).

Необходимо подчеркнуть, что рассматриваемые нами взаимозависимости отличаются от отношений, обычно имеющих место в организациях с множеством подразделений. Традиционно менеджеры мультинациональных корпораций старались вывести на первый план так называемую «общую взаимозависимость», когда приоритетными для менеджеров подразделений являлись не локальные, а глобальные интересы компании. Например, до организации команд по евромаркам европейский вице-президент компании Р & G пытался убедить менеджеров дочерних компаний в необходимости перечислений неиспользованных средств другим, более нуждающимся подразделениям в целях обеспечения общих корпоративных интересов («Когда вы окажетесь в трудном положении, ваши коллеги, возможно, профинансируют выпуск ваших основных продуктов»).

Таким образом, «общая взаимозависимость» - слишком широкое, расплывчатое понятие, которое не оказывает желаемого влияния на ежедневное поведение менеджеров. Взаимозависимости, о которых мы говорим, предполагают, что достижение каждым подразделением собственных целей позволяет ему оказать помощь другим бизнес-единицам. Взаимозависимости такого рода более эффективно стимулируют способности организации к разделению подразделениями общих перспектив и общее использование источников различных ресурсов, что означает возрастание организационных возможностей. (Различия между последовательной, взаимной и объединенной взаимозависимостями рассматриваются в работе J. D. Thompson, Organizations in Action, New York: McGraw-Hill, 1967).

От контроля к координации и кооптации

Упрощение организационной симметрии и понятий зависимости (или независимости) во многих организациях приводит к преобладанию в управленческом процессе контрольных функций: жесткий контроль центра над деятельностью зависимых подразделений или система мягкого административного или финансового контроля в децентрализованных структурных единицах. Однако при изменении основ организационных взаимоотношений возникает необходимость адаптации к ним процесса менеджмента. Растущая взаимозависимость организационных подразделений деформирует системы доминирования контроля и подчеркивает необходимость дополнения существующих процессов более совершенными. Кроме того, различия организационных задач и ролей расширяют многообразие перспектив и возможностей менеджмента и заставляют дифференцировать процессы управления.