Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Причины перемен разнообразны: от длительного игнорирования устойчивого падения производства, в конечном счете приводящего к необходимости «стратегического поворота», до внезапного радикального изменения основной технологии, требующего трансформации всех элементов деятельности организации; от логического перехода на следующую стадию «жизненного цикла» организации до появления нового исполнительного директора, желающего, чтобы в организации буквально все отражало его образ мыслей и действий. Регулирование стратегий может принимать разнообразные формы: от изменения стратегической позиции в отрасли до перехода к новым сферам деятельности. Некоторые перемены требуют быстрого перехода от одной структурной конфигурации к другой (как в случае перехода работающей как хорошо отлаженный механизм диверсифицированной организации к форме структурных подразделений), другие - сопровождаются плавными структурными изменениями (постепенное превращение небольших предпринимательских фирм в крупные, зрелые компании). Каждое изменение характеризуется специфическими предпосылками и проблемами.

Статьи настоящей главы раскрывают различные аспекты организационных перемен, выделяя их основные факторы, формы и способы управления трансформациями в различных ситуациях. В них обобщаются содержащиеся в предыдущих главах книги материалы по стратегиям и их формированию, структурам и системам, власти в культуре и разнообразных контекстах, в которых они встречаются. Обычно крупные перемены охватывают все эти аспекты. Конфигурация, тщательно исследованная в предыдущих главах, оказывается палкой о двух концах. С одной стороны, она способствуют стабильности и последовательности, с другой - может противодействовать переменам.

В первой статье рассматриваются общие черты структур, представленных в пяти последних главах различных конфигураций. Г. Минцберг подчеркивает, что, в то время как разные структурные формы (конфигурации) помогают нам осознать сложность мира и управления организации, нам необходимо попытаться выйти за их рамки, чтобы учесть все нюансы связей между различными формами. Автор считает, что это можно сделать, если рассматривать все формы как системы действующих в каждой организации сил, противоречия между которыми необходимо урегулировать. Только в этом случае мы начинаем понимать слабости каждой формы и случаи, когда организации целесообразно использовать сочетание двух или нескольких форм. Некоторые организации, по выражению автора статьи, достигают большей эффективности, играя в «организационное LEGO» (создавая собственную форму, вместо того чтобы подгонять себя под стандартную форму элемента головоломки). Наконец, в статье рассматриваются взаимодействия сил идеологии (представляющих кооперацию - вместе тянущих в одну сторону) и политики (представляющих конкуренцию - тянущих организацию в разные стороны), которые могут как способствовать осуществлению перемен, так и препятствовать. Если организация стремится кдостижению высокой долгосрочной производительности, она должна урегулировать возникающие противоречия.

Во второй статье Джон Стопфорд из Лондонской школы бизнеса и Чарльз Баден-Фуллер из Университета г. Бата представляют специальную модель самовосстановления компании. Авторы считают, что ключевая проблема заключается в восстановлении корпоративного предпринимательства, и рассматривают процесс обновления организации, начинающийся с формирования топ-команды для создания и проведения перемен. На следующем этапе компания должна упростить и виды своего бизнеса, и его организацию, чтобы создать базу для третьего этапа формирования новых навыков, знаний и ресурсов. На последнем этапе компания должна направить усилия на поддержание вновь созданных источников конкурентных преимуществ. Представленная модель перемен основывается на концепции К. Прахалада и Гари Хэмела (см. часть I) и совпадает с подходом к стратегии перемен Дж. Куинна.

(Печатается по: Henry Mintzberg, Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organization, Free Press. 1989).

Чарльз Дарвин подразделял род человеческий на ламперов (от англ, lump-обобщать, объединять разные вещи, рассматривать в целом) и сплиттеров (отанг. split- разобщать, делить на части, вызывать раскол). Ламперы объединяют все сущее по категориям; они синтезаторы, склонные к закономерным последовательностям и постоянству. Как только ламперы отнесли проблему к той или другой категории, они поняли, в чем состоит ее суть и как она может быть устранена. В менеджменте, работая со стратегиями и группами потребителей, структурами и видами продукции, менеджеры-ламперы придерживаются одного и того же стиля (X, Y, Z. 9-9, и т. д.). В отличие от них сплиттеры во всем находят тончайшие нюансы; они аналитики, склонные к выделению различий. А поскольку ничто нельзя подвести под один знаменатель, они не знают, что такое чувство удовлетворения. В управлении, стратегиях и стилях такие менеджеры сугубо индивидуальны.