Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

6. Управление стратегическим процессом означает не предварительную разработку стратегий, но признание уже возникших и внесение в них коррективов(по мере необходимости). Опасные сорняки необходимо вырывать сразу же, как только они были замечены. Но если вы незнакомы с встретившимся растением, приглядитесь к нему, быть может, вам стоит задуматься о возведении теплицы для него. В данном контексте управление означает создание благоприятного климата для самых разнообразных стратегий (образование гибких структур, разработка соответствующих процессов, поощрение поддерживающих идеологий, определение руководящих «зонтичных» стратегий) и наблюдение за их развитием. «Всходы» стратегических инициатив могут появиться где угодно, но чаще всего они возникают на нижних, находящихся на «расстоянии вытянутой руки» от товаров и рынков уровнях организации. (В некоторых организациях условием успеха инициатив являются их признание и «защита» менеджментом среднего звена, который, как правило, представляет руководству комбинации из новинок и текущих стратегий.) Руководство же отбирает для «разведения» наиболее перспективные «ростки». Основная опасность здесь - излишняя торопливость: порой необходимо сделать вид, что не замечаешь новых всходов, предоставить им время раскрыть потенциал. Точно так же иногда имеет смысл поменять «зонтик» на более широкий, охватывающий новый паттерн - иначе говоря, позволить организации адаптироваться к инновации, а не наоборот. Более того, руководство должно знать, когда следует воспрепятствовать переменам в целях повышения внутренней эффективности, а когда необходимо ускорить их ради внешней адаптации. Другими словами, когда пользоваться «урожаем» имеющихся стратегий, а когда заменить изжившие себя «сорта» новыми. Именно неумеренность в том или другом - неспособность концентрироваться (управление вслепую) или неспособность изменяться (бюрократизм) - более всего вредят организации.

Мы называем эту модель «корневой», потому что стратегии вырастают из недр организации, пуская корни в плотной почве ее рабочих операций, а не в бесплотных абстракциях администрации. (В соответствии с моделью даже стратегические инициативы высшего руководства есть результат его осязаемого участия в операциях организации.)

Конечно, это гиперболизированная модель. Но не более чем широко признанная модель продуманного построения стратегии, которую мы называем «тепличной». Теория менеджмента должна охватывать их обе. А если брать шире, то и тройку моделей - модели обучения, планирования и предвидения.

Мы обсуждали модель обучения применительно к инноваторской конфигурации, модель планирования - к механистической, модель предвидения - к предпринимательской. Но вообще говоря, всем организациям необходимо уметь применять каждую из них (и их комбинации) в зависимости от обстоятельств. Например, наш разговор о стратегических изменениях в механистических организациях завершился выводом о том, что в процессе ревитализации наиболее целесообразно использование модели обучения, а в процессе стратегического поворота - модели предвидения. Конечно, лидер-провидец должен учиться, а у обучающейся организации должно развиваться умение прогнозировать, и в обоих случаях необходимо планирование реализуемых стратегий. Вообще же ни одна организация не может работать согласно стратегиям, которые всегда являются в чистом виде неожиданными; это равнозначно полному отказу от свободы воли и руководства, не говоря уже о сознательной мысли. Но, с другой стороны, ни одна организация не может работать со стратегиями всегда и исключительно продуманными; это означало бы нежелание учиться, отказ от всего неожиданного.

Внешняя среда и инноваторская организации

Завершая обсуждение формирования стратегии, следует остановиться на важнейшей роли внешней среды, в которой оперирует инноваторская организация (рис. 3). Именно среда является движущей силой организации, реагирующей на нее непрерывно и эклектично, но в определенные периоды достигающей сближения с ней. (Мы могли бы принять это сближение за выражение «разума организации» - ее концентрации (в результате процессов взаимного регулирований действующих лиц) на стратегической теме). Формальные лидеры стремятся каким-то образом повлиять на обе стороны этой взаимосвязи, добиваясь поддержки и от среды и устанавливая некие общие довольно широкие ориентиры (зонтики) организации.