Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Риски утраты вложенных средств или доверия клиентов, которым придется переключиться на новинку, для вновь созданного предприятия в сравнении с уже функционирующим не столь высоки, так как отсутствует необходимость изменения внутренней культуры организации (обеспечившей интеллектуальную глубину и веру в ставшие залогом прошлого успеха технологии). Следует отметить, что профсоюзы, общества потребителей и государственные органы весьма лояльно относятся к небольшим фирмам, не создавая препятствий их деятельности. И наконец, новые фирмы не сталкиваются с психологическими проблемами и экономическими издержками, вызванными необходимостью сокращения персонала, остановкой заводов или уходом из районов традиционного размещения, с разрушением связей с поставщиками, которые выстраивались годами и были основаны на взаимном доверии. Такие барьеры на пути изменений крупных организаций реальны, важны и понятны.

Сложные продукты и системы, которых общество ожидает от крупных компаний, несут в себе высокие риски. Только такие организации способны строить новые корабли или локомотивы; системы для работы в космосе, обороны, контроля над движением воздушного транспорта, сложного медицинского оборудования, массового обеспечения продуктами питания или национальной компьютерной связи. Очевидно, что крупномасштабные проекты всегда сопряжены с более высокими рисками, чем внедрение одного нового продукта. Например, создание самолета стоимостью в миллиард долларов может быть поставлено под угрозу из-за несоответствия установленным характеристикам какой-нибудь одной недорогой детали из необходимых 100 тыс. комплектующих.

Понятно, что в одиночку предприятие не в состоянии разработать или изготовить все компоненты крупных новых систем. А коммуникации между различными конструкторскими и производственными группами всегда несовершенны. По мере усложнения проекта вероятность ошибки геометрически возрастает, в то время как контроль самого инноватора над решениями всех подразделений значительно ослабевает, тем самым увеличиваются издержки и риски потенциальных ошибок. Все эти факторы препятствуют инновационной деятельности крупных организаций, но грамотный менеджмент способен уменьшить их влияние.

ОБ ИЗОБРЕТАТЕЛЯХ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯХ

Анализ деятельности малых компаний позволяет получить необходимый объем информации о принципах инновационного менеджмента. Конечно, далеко не все новшества вводятся по одному и тому же образцу. Но, по нашим данным и инфор-мации, полученной в других исследованиях, для успеха малых инноваторских компаний решающее значение имеют следующие факторы.

Ориентация на потребности

Изобретатели-предприниматели обычно ориентированы «на потребности или достижение», уверены в том, что «если сделают работу лучше», то будут вознаграждены. На первых порах многие инноваторы исходят из собственного понимания потребностей рынка, но вскоре они обнаруживают, что реализация нового проекта перво-наперво требует установления контактов с потенциальными покупателями, тестирования предложения пользователями, последующего исправления ошибок. Согласно многим исследованиям, эффективные технологические инновации идут рука об руку с потребительским спросом (Von Hippel, 1982: 117).

Эксперты и фанатики

Многие из основателей компаний являются первопроходцами в освоении новых технологий и фанатиками, когда дело касается решения проблем. Нередко их описывают как «одержимых» работой и достижением поставленной цели индивидов, подчас забывающих о семье или личных взаимоотношениях. Эксперты и фанатики лучше других предчувствуют успех. Их преданность делу позволяет упорно двигаться к цели, невзирая на разочарования, неопределенность и неудачи (неизменные спутники осуществления крупных инноваций).

Протяженный временной горизонт

Фанатизм изобретателей-предпринимателей обусловливает недооценку ими преград на пути к успеху и требуемого для его достижения времени. Временной горизонт радикальных инноваций, по сути, делает их «неразумными» с учетом их текущей стоимости. По данным автора, интервал между изобретением и запуском новинки в коммерческое производство составляет от 3 до 25 лет. (Согласно одному из исследований, период между моментом изобретения и запуском в коммерческое производство равен в среднем 19,2 года. Battelle Memorial Laboratories, «Science, technology, and innovation», Report to the National Science Foundation, 1973; cm. также Dean (1974:13)). В конце 1930-х гг., например, химик Рассел Маркер, работая над изучением стероидов под названием сапогенины, открыл методику разложения одного из них, диосгенина, в женский гормон прогестерон. Переработав в арендованной научной лаборатории около 10 т мексиканского мяса, Р. Маркер выделил в конечном итоге примерно полтора килограмма диосгенина и основал крошечную фирму по производству стероидов для лабораторных целей. Но лишь в 1962 г. (спустя 23 года) его компания Syntex получила разрешение Управления США по контролю за продуктами и лекарствами на выпуск оральных контрацептивов.