Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Формирование стратегии в административной адхократии

То же можно сказать об административной адхократии, хотя здесь процесс создания стратегии протекает несколько более четко. Дело в том, что в данном случае внимание организации сконцентрировано на меньшем количестве проектов, в реализации которых принимает участие большее число людей. Например, над проектом «Аполлон» Национального управления по аэронавтике и исследованиям космического пространства США почти десять лет трудилось большинство его сотрудников.

Административные адхократии должны уделять большее внимание и планированию, но это довольно свободное планирование - формулирование целей, которые необходимо достичь, сохраняя гибкость и определяя средства их достижения en route. Следовательно, и здесь стратегии разворачиваются в ходе принятия отдельных решений относительно того, какие проекты будут осуществляться и как именно.

И тем не менее стратегии

Поскольку предпринимаемые в адхократиях действия децентрализованы, правомерным представляется вопросе принципиальной возможности формирования в них стратегии. Мы считаем, что в общем ответ должен быть положительным (по крайней мере в определенные периоды времени).

В Канадском совете по кинематографии, руководство которого фактически придерживается принципа невмешательства, тематика запускаемых в производство фильмов периодически сужается до нескольких определенных тем, а затем вновь расширяется. Эти изменения носят цикличный характер. В начале 1940-х гг. основное внимание уделялось фильмам, связанным с военной тематикой. Затем, после окончания войны и ухода отдел основателя Совета, тематика расширилась, вновь сузилась в середине 1950-х гг. (в производство была запущена целая серия телефильмов), но через несколько лет опять значительно расширилась. В середине 1960-х и в начале 1970-х гг. (с коротким перерывом на расширение) Совет вновь принимал курс на существенное сужение тематики в пользу социально направленных фильмов.

Такая цикличность совершенно непохожа на циклы, свойственные другим конфигурациям. Для механистической организации (а также для предпринимательской) особенно характерны более строгая и длительная конвергенция (сужение) (вспомним концентрацию Volkswagenwerk на модели «Beetle» в течение двадцати лет) и относительно кратковременная дивергенция (расширение). В частности, механистическая организация не «выносит» неопределенности периода перемен и потому стремится в кратчайшие сроки перейти от одной стратегической ориентации к другой. Инноваторская организация, напротив, не только способна функционировать в отсутствие каких-либо стратегических ориентиров, но и явно выигрывает, оказываясь на бездорожье. Вероятно, периодическое освобождение от части наработанного стратегического багажа и позволяет ей сохранять конфигурацию.

Разнообразие адхократических стратегий

В чем состоят источники стратегий адхократии? Некоторые могут детально разрабатываться штаб-квартирой (например, стратегическое сокращение штатов в Совете по кинематографии), но в большинстве случаев стратегии возникают всевозможными иными путями.

В отдельных случаях единичное ad hoc решение создает прецедент, дающий начало практике. Именно так Национальный совет по кинематографии утвердил серию фильмов для телевидения. Пока вокруг бушевали дебаты, а руководство колебалось, один из режиссеров просто взял и отснял первый фильм. Когда его примеру последовали коллеги, организация неожиданно для себя с головой окунулась в новую стратегию. В итоге получилась стратегия спонтанного, но имплицитного консенсуса части операционных сотрудников организации. А в другом случае не было даже послужившего прецедентом обдуманного первоначального решения. По недосмотру один из фильмов оказался длиннее положенного, так что его пришлось выводить на рынок как полнометражный (впервые в истории Совета); некоторые режиссеры увидели в этом преимущество и последовали примеру. Так и возникла соответствующая стратегия.

Иногда некая стратегия реализуется сначала «в кармане» организации (возможно даже в потайном, в так называемом «кабинете скунса» («skunkworks»), маленьком, часто изолированном, полуавтономно, вдали от начальства функционирующем исследовательском отделе), а позднее становится общеорганизационной (если воспринимается как перспективная). Скажем, некий торговый представитель вышел на новый рынок или инженер придумал новый продукт, но организация игнорировала новинки до тех пор, пока не ощутила необходимость в изменении стратегического мышления. И его источником стали не лидеры организации, не разработки плановиков, не внешние отраслевые влияния; оно, оказывается, родилось в ее собственных недрах из инициативы операторов.