Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

В этом смысле автоматизация технической системы оказывает огромное влияние на организацию (механистическая организация, сумевшая автоматизировать операционное ядро, обычно претерпевает разительные перемены). Проблема мотивации занятых однообразным трудом работников исчезает, а вместе с ней организацию «покидает» и пронизавший структуру менталитет тотального контроля; различия между начальниками и подчиненными стираются (машине все равно, кто нажимает на кнопки), что, в свою очередь, ведет к сокращению числа конфликтов; влияние техноструктуры ослабевает, поскольку в аппаратуру заложены функции самоконтроля, а значит исчезает потребность в инспекциях. В целом административная структура становится более децентрализованной и органической и превращается в адхократию. Конечно, автоматизированные организации с простыми техническими системами (например, фабрика по производству крема для рук) могут эволюционировать в сторону не инноваторской, а предпринимательской конфигурации.

Без сомнения, мода - еще одно условие инноваторской конфигурации. Каждая из ее характеристик должна соответствовать популярным тенденциям: акцент на компетенции, органическая структура, проектные команды, специальные группы, децентрализация власти, матричная структура, сложные технические системы, автоматизация и молодость организаций. Так, если предпринимательская и механистическая формы были конфигурациями позавчерашнего, а профессиональные и диверсифицированные формы - конфигурациями вчерашнего дня, то инноваторская форма, вне всяких сомнений, является самой современной. Это конфигурация адекватна обществу, уровень образования и уровень специализации (и так доселе небывалые) членов которого неуклонно возрастают; к тому же люди постоянно получают стимулы для усвоения «системных» подходов - взгляда на мир как на единое целое, а не совокупность слабо связанных между собой частей. Это конфигурация для среды, которая постоянно усложняется и настойчиво требует новшеств для все более изощренных и все более высокоавтоматизированных технических систем. Это единственная из рассмотренных нами конфигураций, которая отвечает представлениям людей, уверенных, что организации должны быть более демократическими и одновременно менее бюрократическими.

Да, мы испытываем нежность к адхократии, но эта структура подходит далеко не каждой организации. Как и у всех прочих, у нее есть свое место. И это место, как следует из наших примеров в новых отраслях, аэрокосмической, электронной, консультационной, исследовательской, рекламной, киноиндустрии, нефтяной промышленности (бурное развитие практически всех началось по окончании Второй мировой войны). Инноваторская адхократия, по-видимому, является конфигурацией отраслей второй половины XX в.

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ИННОВАТОРСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Возможно, структура инноваторской организации выглядит нетрадиционно, но еще более необычным является ее стратегический процесс, перечеркивающий практически все, чему нас учили.

Поскольку инноваторская организация обязана непрерывно реагировать на изменения в сложной, непредсказуемой внешней среде, она не имеет права полагаться на заранее продуманные стратегии (не может предопределить точные паттерны будущих действий и, опираясь на формальное планирование, реализовать их). Напротив, многие управленческие решения принимаются индивидуально, в зависимости от диктуемой моментом необходимости. Организация работает по нарастающей; пользуясь словами Чарльза Линдблома, она предпочитает «есть маленькими кусочками», а не «заглатывать большой кусок целиком» (Lindblom, 1968: 25).

Итак, интересующий нас процесс может быть представлен как формирование стратегии (стратегия не формулируется сознательно на одном участке, а формируется подспудно из предпринимаемых на разных участках действий). Вот почему в инноваторской организации позиции планирования не столь сильны, как в других конфигурациях: любой процесс, отделяющий мышление от действия, планирование от реализации, формализацию от внедрения, препятствует гибкой творческой реакции организации на ее динамическое окружение.

Формирование стратегии в операционной адхократии

В операционной адхократии проектная организация никогда не может быть уверена в своем следующем шаге; стратегия фактически является реакцией на новые проекты, разработка и реализация которых предполагает действия множества людей. Вернемся к примеру с Национальным советом по кинематографии. К его самым важным стратегиям относятся стратегии, связанные с обеспечением съемок ежегодно запускаемых в производство сотни или около того преимущественно короткометражных документальных фильмов. Если бы Совет был структурирован как аппаратная бюрократия, то решения о том, какими должны быть фильмы, принимались бы наверху. Но, изучая его деятельность, мы увидели, что заявки на новые фильмы представляются на рассмотрение постоянного комитета, состоящего из авторитетных режиссеров, специалистов по маркетингу, руководителей производственных подразделений и программ - т. е., в нашей терминологии, операторов, линейных менеджеров и штабных специалистов. В соответствии с процедурой выбор комитета должен одобрить руководитель, что обычно и происходит. В то же время комитет отклоняет огромное число поступающих от режиссеров и продюсеров заявок. Стратегии формируются в виде тематики, определяемой по отдельным заявкам. Таким образом, стратегия операционной адхократии развивается непрерывно по мере принятия решений, каждое из которых оставляет на ней свой «след», создавая или подтверждая один из созданных ранее прецедентов.