Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Подобного рода знания могут быть потрясающе эффективными в тех случаях, когда за все отвечает один человек (нет необходимости убеждать других в своей правоте, нет ни подчиненных внизу, ни начальства где-то там вверху, в далекой штаб-квартире, ни аналитиков, которые "выдают на-гора" сверхъестественные декларации), сохраняющий в течение длительного времени приверженность своей организации. До тех пор пока бизнес достаточно прост и сконцентрирован в такой степени, что его может охватить один человек, предпринимательский подход является мощнейшим, практически непревзойденным инструментом. Только в его рамках возможна ясная и четкая формулировка основной идеи, причем сохраняющей достаточную подвижность, не отрицающей внесения коррективов. Разработка новой стратегии -синтетический процесс, наиболее комфортные условия для которого существуют в одной отдельно взятой хорошо информированной и хорошо соображающей голове. Поэтому предпринимательский подход распространен во многих известных корпорациях.

Его недостатки - лишь продолжение достоинств. Следует помнить, что стратегия лидера предпринимательского типа редко когда принимает форму изложенного на бумаге детализированного плана. Ее можно "представить" в словах и метафорах, но стратегия должна сохранять достаточно общую форму, для того чтобы лидер мог поддерживать богатство и гибкость своей идеи. Однако успех влечет за собой расширение организации, переход к общественному финансированию и необходимость формального изложения плана. Для того чтобы идея увлекла других людей, приобрела их поддержку, она должна быть артикулирована, что несет в себе угрозу ее личностному лидерскому характеру. В предельном случае лидер становится жертвой собственного успеха.

Более того, если успех традиционного бизнеса способствовал диверсификации компании и проникновению в новые для нее сферы (новые регионы, новые формы розничной торговли, новые производства), как это было в случае с компанией С. Стейнберга, организация выходит за пределы личной компетентности лидера и предпринимательский тип формирования стратегии утрачивает жизнеспособность. Процесс создания стратегии становится более децентрализованным, более аналитичным и в некотором смысле более осторожным, но в то же время менее прозорливым, менее гибким и, по иронии судьбы, менее обдуманным.

Формирование новой стратегической идеи в фирме по производству женского белья

Гениальность таких предпринимателей, как Сэм Стейнберг, заключается в их способности целенаправленно и последовательно идти к поставленной цели, разрабатывать одну идею в течение многих десятилетий (самообслуживание и все, что с ним связано), а затем, восприняв самые незначительные внешние сигналы (открытие первого небольшого торгового центра в Монреале), осознать необходимость изменения ориентиров. В научной литературе предсказывается появление подобных перерывов постепенности. Однако, насколько известно автору, каких-либо формальных методов, позволяющих идентифицировать их в достаточной мере эффективно, не существует (претензии так называемого "сценарного анализа" выглядят неубедительно). Способность воспринимать неожиданные сдвиги в устоявшихся паттернах и соответствующие им новые стратегические идеи до сих пор относится к сфере интуиции, которой обладают толковые, опытные и энергичные лидеры. И вновь научная литература уклоняется от поисков ответа на этот вопрос. Но в нашем исследовании предпринимательских подходов удалось приоткрыть завесу над некоторыми аспектами данного процесса.

Компания Canadelle специализировалась на производстве женского белья, преимущественно бюстгальтеров, и была весьма успешной (хотя и в ином масштабе, чем фирма С. Стейнберга). Под руководством сына основателя Canadelle Ларри Надлера дела компании постепенно шли в гору, и вдруг обстановка резко изменилась. Сексуальная революция 1960-х гг. сопровождалась разного рода манифестациями, на которых участницы демонстраций зачем-то сжигали бюстгальтеры. Для производителя белья угроза была более чем очевидной. Для многих и многих женщин основным предметом гардероба стали мини-юбки, что привело к отказу от поясов для чулок и открыло дорогу колготкам. Как выразились по этому поводу руководители Canadelle, "из-под ног бизнеса чулочных поясов ушла почва". Буквально "за один день" внешний мир отвернулся от товаров Canadelle.

Как раз в это время на рынке Квебека появилась французская компания, предлагавшая легкие блузки "Huit привлекательных фасонов с использованием темы "как будто вы не носите бюстгальтера". В качестве целевого рынка компания рассматривала молодых девушек 15-20 лет. Блузки стоили недешево и не вполне соответствовали представлениям Л. Надлера о том, что следует носить женщинам, но у молодежи они пользовались популярностью. И руководитель Canadelle принял решение отправиться во Францию в надежде приобрести лицензию на производство этого товара в Канаде.