Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Предпринимательские фирмы часто молоды и агрессивны, находятся в постоянном поиске новых рискованных рынков, которые обходят стороной крупные бюрократизированные компании. Однако они в достаточной мере осторожны, чтобы избегать сложных рынков, и предпочитают оставаться в нишах, в которых их руководители чувствуют себя "как рыбы в воде". Небольшие размеры и концентрированные стратегии позволяют антрепренерским структурам оставаться в достаточной мере простыми, так что их лидеры имеют возможность поддерживать полноту контроля и гибкость маневра организаций. Их лидеры-предприниматели обладают достаточной прозорливостью, а часто харизматическими и автократическими чертами (иногда и тем и другим вместе). Конечно же, далеко не все "предприниматели" столь агрессивны и проницательны, многие из них довольствуются обычными стратегиями в небольших географических нишах (их называют местными производителями). К этой категории относятся, например, городской ресторанчик, пекарня, региональная цепь супермаркетов.

Рис. 1. Организация Стейнберга как пример компании предпринимательского типа (1948 г.)

Однако предприниматель не обязательно должен быть владельцем организации, он может действовать вне частного сектора и тем не менее сформировать конфигурацию того типа, который мы относим к антрепренерским. Весьма вероятно, что эту конфигурацию используют большинство новых организаций вне зависимости от того, в каком секторе-частном или общественном они действуют. Для того чтобы обрести свое лицо, определить основные направления деятельности, сформировать стратегическое видение, нанять первых работников и провести другие необходимые на начальном этапе действия, все они полагаются, прежде всего, на персонализированного лидера. И конечно, новые организации привлекают сильных руководителей, которые получают возможность сформировать их в значительной мере "под себя", воплотить в них собственное видение мира и стратегическую мечту. Таким образом, мы можем утверждать, что большинство бизнес компаний, правительственных и некоммерческих организаций в начальный период деятельности проходят через стадию конфигурации предпринимательского типа.

Более того, если стремительно растущие новые организации или же компании, которые нуждаются в использовании специализированных экспертных форм, могут сравнительно быстро перейти к любой другой конфигурации, то остальные компании сохраняют антрепренерскую конфигурацию до тех пор, пока ими руководят лидеры-основатели. Данное обстоятельство отражает тот факт, что они возводились на фундаменте чьих-то личных потребностей и воззрений, а персонал подбирался из людей, преданных руководителям.

Последнее обстоятельство говорит о том, что властные потребности лидера могут инициировать реконфигурацию уже существующей организации в структуру антрепренерского типа. Если руководитель стремится сконцентрировать всю власть в своих руках и препятствует формализации деятельности (рассматривая это как ущемление своих полномочий), возникает автократическая форма антрепренерской организации. Примеры культ личности лидера как в бизнесе (последние годы Генри Форда), так и политике (И. Сталин в СССР). К аналогичному результату (возможно, с несколько иными последствиями) нередко приходят харизматические лидеры, обретающие огромную личную власть не потому, что стремятся к ее узурпации, а потому, что ее возлагают на руководителя не знающие удержу последователи.

Предпринимательский тип конфигурации формируется и в охваченных кризисом организациях, которые сами "бросаются в объятия" сильного лидера. Обычно в них происходит предельное упрощение структур (фактическое или формальное), поскольку влияние существующих в нормальной ситуации групп - штабных аналитиков, линейных менеджеров или профессиональных операторов и т. д. сих стандартизованными формами контроля обычно не позволяет лидеру добиться принятия нового понимания ситуации через систему персонализированного контроля. Руководитель может попытаться сократить расходы и повысить производительность посредством приема, известного в литературе по стратегическому менеджменту как. операционный поворот на 180°, или же попытаться переосмыслить подходы компании к базовой продукции и сервису (стратегический поворот на 180°). В случае успешной трансформации организация может вновь вернуться к традиционным методам, что приводит к отторжению лидера-предпринимателя, который становится помехой.