Генри Минцберг - Стратегический процесс - концепции, проблемы, решения

Конечно, менеджмент не театр, а потому лидер, который начинает, как актер, разыгрывать чувства, которые он никогда не переживал, обречен на "гнилые помидоры". Только прямота и честность, только искренние чувства... Поэтому передача лидерства кому-то другому или же выведение его "общей формулы" невозможны.

Такое прозорливое лидерство является и стилем, и стратегией. Но это и драма, которая разыгрывается без притворства. Такое лидерство - врожденное или благоприобретенное - есть результат определенного исторического момента. П. Брук завершает книгу следующим рассуждением:

В повседневной жизни момент "если" - вымысел, в театре же - эксперимент.

В обычной жизни "если" увертка, в театре - истина.

Если мы поверим ей, театр и жизнь сливаются воедино.

Высокая цель. Тяжкий труд.

Игра требует напряженной работы. Но если мы относимся к работе как к игре,

тогда это уже не работа.

Игра есть игра (Brook, 1968: 157).

В предпринимательской организации - "театре" в лучшем смысле этого слова - стратегическое видение позволяет ей слиться с "жизнью", т. е. стать организацией в собственном смысле слова. Таким образом, лидерство порождает драму, оно превращает работу в игру.

Рассмотрим предпринимательский подход к формированию стратегии с позиции двух проведенных нами конкретных исследований: одно из них касается сети супермаркетов, а другое - компании-производителя женского белья.

Антрепренерский подход к формированию стратегии в торговой компании

Канадская торговая компания Steinberg специализируется на управлении сетью супермаркетов. Если в 1917 г. она включала в себя единственный маленький магазин в Монреале, то через 60 лет оборот ее супермаркетов составлял миллиарды долларов. Сэм Стейнберг, который в 11 лет начал помогать матери в своем первом магазинчике, уже через два года принял самостоятельное решение о необходимости расширения дела, а затем до своей смерти (1978 г.) осуществлял жесткий контроль над деятельностью фирмы (включая каждую голосующую акцию). С. Стейнберг осуществлял контроль над принятием всех важных решений, по крайней мере, до тех пор, пока в 1960 г. в фирме не начался процесс диверсификации (освоение других форм розничной торговли).

Некоторое время назад в научной литературе было принято рассуждать о неких предпринимаемых антрепренерами "дерзких ходах" (Соlе, 1959). В случае с компанией С. Стейнберга мы выделяем лишь два таких решения: в 1930-е гг. ее магазины переходят на систему самообслуживания, а в 1950-е гг. компания осваивает форму торговых центров. Но принимаемые ее руководителем решения не были столь уж радикальны. Рассмотрим хотя бы переход к самообслуживанию. В 1933 г. один из восьми магазинов компании приносил "совершенно неприемлемые убытки" ($125 в неделю). Однажды вечером в пятницу С. Стейнберг лично закрыл неудачный магазин, а в понедельник он уже открыл его вновь, правда, под новым названием (вывеска ".Steinberg's Service Stores" была заменена на «Wholesale Groceterias»). Кроме того, цены в магазине были снижены на 15-20%, а в субботу-воскресенье в округе распространялись рекламные листки. И это стратегические перемены?! А так как опыт оказался удачным, то вскоре на новые принципы торговли были переведены другие магазины компании.

Таким образом, "смелый ход" С. Стейнберга следовало бы назвать "контролируемой дерзостью". Смелой была идея, но воплощалась она весьма осторожно. Сэм Стейнберг мог бы просто закрыть один убыточный магазин, однако он уже видел ситуацию в целом по-новому. Прежде чем "броситься в омут с головой", предприниматель сначала опробовал жизненность новой системы обслуживания покупателей. Отметим здесь взаимное переплетение проблем и новых возможностей. То, к чему любой другой бизнесмен отнесся бы как к частной проблеме (вопрос о снижении убытков магазина), С. Стейнберг воспринял как кризис (что-то неладно с самой системой действий, что и является подлинной причиной убытков) и направил свои усилия на использование новых возможностей (более эффективная организация розничной торговли). Дополнительный заряд энергии позволил компании обойти конкурентов. Предприниматель "переформулировал" проблему, а затем реорганизовал компанию. Эта способность к "переформулированию" и отличает наиболее эффективные формы предпринимательской позиции.

Но самым важным в этой форме предпринимательства является детальное, доскональное знание бизнеса или же аналогичных ситуаций, что сравнимо с обсуждавшимися ранее "репетициями". Многие исследователи, следуя традициям, рассматривают лидера как единственного автора стратегических планов, своего рода архитектора стратегий, "восседающего на пьедестале" и предлагающего на основе анализа полученных обобщенных данных стратегию, осуществлением которой занимаются его подчиненные. Однако история компании С. Стейнберга опровергает подобный образ. Она показывает, что четкое, творческое и целостное стратегическое видение зависит от владения лидером всеми деталями ситуации, досконального знания подробностей. Принимая постоянное личное участие в "осуществлении" стратегии, лидер получает возможность внести необходимые коррективы, приводя в соответствие вновь открывшиеся обстоятельства и свое видение проблемы. Вот почему С. Стейнберг опробовал новую систему обслуживания в одном магазине. И именно поэтому, обсуждая снами причины высокой конкурентоспособности своих предприятий, он сказал: "Никто так не знал бакалейный бизнес, как мы. Нам до всего было дело". А потом добавил: "Я знал торговлю, я знал цены. Я знал, как продавать. Я знал клиентов,... и я совершенствовал свои познания. Я передавал их своим работникам. Это и было нашим главным преимуществом. Они не могли до нас дотянуться".