Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Здесь есть возможность читать онлайн «Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов» — ознакомительный отрывок электронной книги совершенно бесплатно, а после прочтения отрывка купить полную версию. В некоторых случаях можно слушать аудио, скачать через торрент в формате fb2 и присутствует краткое содержание. Город: Москва, Год выпуска: 2012, ISBN: 2012, Издательство: Альпина Паблишер, Жанр: economics, management, на русском языке. Описание произведения, (предисловие) а так же отзывы посетителей доступны на портале библиотеки ЛибКат.

  • Название:
    Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов
  • Автор:
  • Издательство:
    Альпина Паблишер
  • Жанр:
  • Год:
    2012
  • Город:
    Москва
  • ISBN:
    978-5-9614-2949-7
  • Рейтинг книги:
    3 / 5. Голосов: 1
  • Избранное:
    Добавить в избранное
  • Отзывы:
  • Ваша оценка:
    • 60
    • 1
    • 2
    • 3
    • 4
    • 5

Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

Почему одни компании процветают, а другие – нет? Майкл Хаммер, всемирно известный бизнес-гуру и автор концепции реинжиниринга, и его коллега Лиза Хершман уверены в том, что секрет достижения успеха – в способе организации процессов. В своей книге они показывают, как можно использовать огромный потенциал процессного подхода для увеличения прибыльности компании и повышения ее конкурентоспособности. Ведь говоря «быстрее, лучше и дешевле», авторы подразумевают: быстрее, лучше и дешевле, чем конкуренты. Руководствуясь принципами, предложенными авторами книги, организации, работающие в любой сфере деятельности, смогут успешно внедрить процессный подход и получить огромное преимущество на рынке. Важнейшее условие эффективности «процессного подхода» и работы предприятия, считают авторы, – это рациональное, системное мышление руководителя. Сегодня деятельность компаний, как никогда раньше, подвержена влиянию множества макроэкономических факторов, что приводит к созданию новой непривычной бизнес-среды. Решения большинства проблем легко найти и сформулировать: сократить издержки, чтобы рост зарплаты рабочих не повлек повышения цен; делать для покупателей больше, чем конкуренты, дабы они с готовностью платили за более ценный продукт; становиться гибче и первыми на рынке выпускать новые товары, обеспечивать наивысшее качество и обходить конкурентов по всем направлениям.

Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов — читать онлайн ознакомительный отрывок

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Мучительные мысли не давали Кевину покоя. « Дела в компании идут хорошо, но не слишком ли много мы о себе возомнили? Разве можно забывать о клиентах? Что будет с Four Aces через пять лет, если мы продолжим в том же духе?»

Кевин решил не ходить на футбольный матч, а вместо этого весь воскресный вечер просидел в Интернете, пытаясь найти подходящие идеи. Ему попалось несколько статей и книг, где говорилось о том, что дополнительные ресурсы не решают проблем. Особенно Кевину понравилась формулировка из книги Фреда Брукса «Мифический человеко‑месяц» (The Mythical Man‑Month) [2] Брукс Ф. Мифический человеко‑месяц, или Как создаются программные системы. – М.: Символ‑Плюс, 2010. : «Если хотите, чтобы проект, выполняемый с опозданием, закончился еще позже, подключите к нему новых исполнителей». В общем, Кевин понял, что рассчитывать на дополнительные ресурсы не стоит, и, кроме этого, он узнал новый термин – «голос клиента».

Кевин понимал, что нужно действовать быстро, к тому же он хотел показать гендиректору Zorba, что услышал и воспринял его слова. Не давал ему покоя и пренебрежительный ответ Глинна. Кевин догадывался, что ему еще многое предстоит узнать. Было ясно, что, копнув глубже, он обнаружит по‑настоящему серьезные проблемы.

Наступило утро понедельника, и Кевин с головой погрузился в изучение данных о клиентах. Его подозрения оправдались – очень многое указывало на то, что он движется в правильном направлении. На первый взгляд все было в порядке. Но когда Кевин начал изучать каждый случай по отдельности, кусочки пазла соединились в одно целое. Кевин расстраивался и радовался одновременно. Как повезло, что эта проблема все‑таки выплыла на поверхность. Но в чем же причина тех бед, о которых он узнал только сейчас?

Кевину нужно было многое сделать, и в первую очередь он решил изучить механизмы продаж, производства, ценообразования и составления счетов, а также проследить, как связаны между собой отделы, отвечающие за эту работу. Потратив несколько дней на последовательное прохождение шагов процесса «заказ – оплата», Кевин понял, что для устранения проблем с просроченными заказами и ошибками в счетах необходимо полностью пересмотреть этот процесс. Почитав о том, как бизнес‑преобразования могут привнести порядок в производственный процесс компании и связать его с интересами клиентов, Кевин подготовил речь для исполнительного комитета. В заключение своей речи он предложил поручить Роджеру – молодому многообещающему менеджеру – провести полную перестройку бизнес‑процесса «заказ – оплата».

«Вы подняли очень важный вопрос, – сказал генеральный директор компании Four Aces, – но он кажется мне довольно сложным. Если Роджер справится с этой непростой задачей, мы действительно узнаем, насколько он хорош».

Роджер с энтузиазмом принял новое назначение. Он знал, что у высшего руководства сложилось о нем хорошее мнение, и давно хотел проявить себя, но до сих пор такой возможности не представлялось. К тому же Роджер глубоко уважал Кевина, он чувствовал его беспокойство и искренне хотел помочь. Работа обещала быть интересной и трудной. Кроме того, Роджер наконец‑то мог проявить свои аналитические способности.

Сначала он обсудил дела с менеджерами высшего звена, чтобы выяснить особенности работы их отделов и попытаться набросать несколько смелых целей, а также определить показатели эффективности, по которым можно будет судить об их достижении. Все начальники пообещали Роджеру поддержку со своей стороны и предоставили массу информации. Финансовый директор был известен в компании тем, что никогда не соглашался на новые проекты по улучшению эффективности, если только они не имели целью сокращение издержек. Роджер понимал, что сначала должен склонить на свою сторону именно его. Финансовый директор сразу же сказал, что в бюджете не предусмотрена возможность использования дополнительных ресурсов и он думает, что корень проблем нужно искать в отделе продаж.

«Никто не следит за работой этих ребят, они заключают кучу сделок и не обращают внимания на долю прибыли в цене, им важен только объем выручки», – сказал он Роджеру.

Начальник производства тоже считал, что во всем виноват отдел продаж, но причину видел в другом: «Они понятия не имеют, что такое максимальная нагрузка, и принимают столько заказов, сколько могут. Компания, конечно, в плюсе, но при расчете моей зарплаты учитываются как показатели использования рабочей силы и величины затрат, так и сроки службы оборудования и себестоимость в расчете на единицу продукции. Отдел продаж никогда не сообщает нам заранее о том, что идет большой заказ. Нас просто ставят перед фактом, и группе материального снабжения приходится выкупать и ждать материалы, а в результате заказ не выполняется в срок».

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Похожие книги на «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов»

Представляем Вашему вниманию похожие книги на «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов» списком для выбора. Мы отобрали схожую по названию и смыслу литературу в надежде предоставить читателям больше вариантов отыскать новые, интересные, ещё непрочитанные произведения.


Отзывы о книге «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов»

Обсуждение, отзывы о книге «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов» и просто собственные мнения читателей. Оставьте ваши комментарии, напишите, что Вы думаете о произведении, его смысле или главных героях. Укажите что конкретно понравилось, а что нет, и почему Вы так считаете.

x