Владимир Репин: Разработка архитектуры бизнес-процессов компании в Business Studio

© Владимир Репин, 2019

ISBN 978-5-4496-8788-3

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Вы держите перед собой книгу – краткое практическое пособие по построению архитектуры бизнес-процессов компании с использованием нотаций IDEF0, BPMN и программного продукта Business Studio. В книге достаточно подробно разобраны правила использования нотации IDEF0. Нотация BPMN рассматривается только в части интеграции схем BPMN в общую архитектуру процессов компании. Читателям, которые хотели бы начать использовать BPMN, рекомендую обратиться к книге [3] в «Списке рекомендуемой литературы».

Книга посвящена системному подходу к построению архитектуры процессов, а не методу описания некоторых абстрактных упрощенных процессов в нотации IDEF0. Материал требует внимательного, вдумчивого изучения.

Архитектура бизнес-процессов является частью общей модели бизнеса и представляет собой базу, платформу для системного внедрения технологий процессного управления в компании.

Кроме построения архитектуры, другие методы и инструменты внедрения Системы управления бизнес-процессами компании рассматриваться не будут, так как по этой теме есть ряд вполне актуальных книг (см., например, [1]).

Данная книга поможет вам:

1. научиться использовать нотацию IDEF0 для проектирования бизнес-процессов;

2. освоить базовый функционал программы Business Studio в части создания моделей процессов в нотации IDEF0;

3. построить архитектуру бизнес-процессов своей компании, используя представленные в книге методики и рекомендации.

Книгу могут использовать как подготовленные читатели (специалисты по орг. развитию, бизнес-аналитики), так и все желающие изучить метод проектирования бизнес-процессов с использованием нотации IDEF0 (нотация BPMN рассматривается только в части интеграции с моделями в IDEF0).

Представленные подходы могут быть использованы при построении архитектуры бизнес-процессов в других нотациях (например, в ARIS VAD) и программных продуктах после некоторой адаптации.

Применение методики создания архитектуры бизнес-процессов в книге показано на упрощенном примере некоторой торгово-производственной компании.

Кратко остановимся на различиях между функциональным и процессным подходом к управлению. На рис. 1 слева показан взгляд на процессы, выполняемые в функциональных подразделениях организации. Можно назвать эти процессы функциональными . Причем это именно процессы, имеющие четкие границы, а не просто абстрактные функции типа «Маркетинг» или «Производство». Функциональный процесс – это полноценный процесс, имеющий входы и выходы, технологию и ресурсы . Но выполняется он целиком в рамках конкретного функционального подразделения (отдела, департамента).

Рис. 1. Функциональный и процессный взгляд.

Как правило, функциональный процесс сам по себе не создает законченный результат ни для компании в целом, ни для ее клиентов. Этот результат носит промежуточный, частичный характер. Только несколько функциональных процессов, определенным образом взаимодействующих между собой, могут создавать результат, действительно важный для организации и/или ее клиентов (в широком смысле).

Справа на рисунке 1 показано, как из функциональных процессов «собраны» два сквозных процесса – А и Б. Часть функциональных процессов невозможно (либо нерационально) отнести к сквозным процессам, но их можно определенным образом сгруппировать в рамках архитектуры. (Чуть ниже я дам определение сквозного процесса).

Суть процессного управления в масштабах компании – определение сквозных процессов и организация управления этими процессами за счет назначения владельцев процессов, определения их ответственности и полномочий, выполнения проектов оптимизации процессов, разработки и использования соответствующих целей и показателей для оперативного управления процессами, автоматизации процессов.

При этом никто не мешает руководителям подразделений применять базовые методы процессного управления к своим функциональным процессам. Четкое определение их границ, регламентация и автоматизация помогут повысить эффективность работы организации. Эффект, безусловно, будет. Но не такого масштаба, как от оптимизации и управления сквозными процессами масштаба компании в целом или ее крупных сегментов.