Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Низкая зарплата была лишь одной из серьезных причин для недовольства персонала. Другой причиной была шестидневная рабочая неделя. Когда сотрудники освоились с новой ролью хозяев бизнеса, они решили изменить ситуацию: руководству было предложено перевести предприятие на четырехдневную неделю и 12‑часовой рабочий день. Руководство согласилось попробовать этот вариант при условии, что сотрудники уладят все вопросы, связанные с новой организацией труда: расписание смен, графики отпусков, больничные, переработки, обучение персонала, потребности в ресурсах – и, помимо всего этого, обеспечат выполнение производственных задач.

Организационная культура в компании Gamesa изменилась раз и навсегда. Сотрудники, почувствовав себя партнерами по бизнесу, стали предлагать все новые и новые идеи. Например, они заставили руководство вспомнить о работниках‑инвалидах, которые не имели никаких шансов для профессионального роста. Совместно с руководством была разработана программа обучения сотрудников с ограниченными возможностями, и теперь они могут профессионально расти и даже получать управленческие должности. Также со временем нашли способ позаботиться и о работниках, уволенных во время сезонного падения спроса. Тем самым компания отдавала долг тем, кто пожертвовал собой ради ее благополучия.

Уже через год Gamesa достигла поразительных результатов. По мере созревания новых процессов соотношение числа контролеров и числа рабочих снизилось с 1:12 до 1:55. Заработная плата, которая ранее представляла собой твердый оклад, сейчас на 100 % зависит от производительности труда, причем базовая ставка равняется нулю. Зарплату теперь рассчитывают исходя из эффективности процесса. Для этого доход, полученный от его выполнения, делится между всеми членами команды в соответствии с характером выполняемой работы. Финансовое состояние предприятия тоже улучшилось: объем оборота увеличился на 50 %, затраты на оплату труда снизились на 12 %, показатель выработки повысился на 15 %, при этом качество стало в два раз лучше, а заработная плата выросла на целых 160 %.

Отношения с персоналом перешли в компании Gamesa на совершенно иной уровень. Само по себе это уже было огромным достижением, но руководство компании не собиралось почивать на лаврах. Ведь бизнес‑преобразования никогда не заканчиваются. Они требуют не только кропотливого труда, но и смелых решений в отношении новых методов работы. Например, до начала преобразований политику ценообразования в компании Gamesa определяли затраты. Цена продукции находилась в прямой зависимости от ее себестоимости. На первый взгляд это кажется логичным, однако показатели эффективности, измеряющие степень удовольствия, доставленного Хуанито, а в его лице и всем остальным потребителям компании, свидетельствовали об обратном. Новая стратегия ценообразования, для реализации которой потребовалась перестройка соответствующих процессов, получила название «дополнительная потребительская ценность». Определить цену продукта теперь совсем несложно. Для этого требуется лишь спросить у покупателя: «Сколько должен стоить этот продукт?» Специалисты компании, отталкиваясь от полученной цифры, придумывают, как произвести продукт по такой цене и обеспечить при этом достаточную прибыль предприятию.

Конечно, экономическая ситуация и тенденции рынка время от времени меняются, соответственно, меняется и цена. Но это лишь еще раз указывает на необходимость постоянной модернизации бизнес‑процессов. В любом случае для компании Gamesa теперь только потребитель устанавливает цены на производимые продукты.

Правильное проведение бизнес‑преобразований – это еще одна постоянно усложняющаяся задача. Первоначально руководство Gamesa собиралось обновить и вернуть к жизни свою компанию, полностью перестроив все процессы во всех подразделениях. Однако поставить такую цель оказалось намного проще, чем достичь ее.

Несомненно, руководство направило свои усилия в верном направлении. В компании появились руководители процессов, были собраны команды по проектированию, и одна из них начала работу по перестройке процесса внедрения инноваций. Чтобы подчеркнуть, насколько серьезными будут грядущие перемены, старшим менеджерам, которые одновременно выступали и в роли руководителей процессов, присвоили новые звания. Например, вице‑президент по маркетингу стал руководителем процесса «завоевание покупателя», и ему теперь подчиняются члены команды по проектированию этого процесса. Новые звания дали желаемый эффект: сотрудники компании поняли, что руководство всерьез решило заняться бизнес‑преобразованиями. И первые успехи не заставили себя ждать. В основном они касались культуры организации и возросшего понимания концепции бизнес‑процессов.