Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Но время шло, и становилось видно, что Gamesa почти не приближается к своей первоначальной цели, т. е. к внедрению бизнес‑процессов в масштабе всего предприятия. Предпринимаемые попытки давали весьма скромные результаты, и главной причиной отсутствия прогресса было то, что бизнес‑процессы, созданные в компании, по большей части не пересекали границ функциональной ответственности. Начальникам отделов просто дали новые звания, а их обязанности и полномочия остались прежними. Так называемые руководители процессов работали в пределах своих функциональных участков, и поэтому компания не получала тех преимуществ, которые дают сквозные бизнес‑процессы.

Преобразования на основе бизнес‑процессов обычно идут медленно, и руководству Gamesa потребовалось несколько лет, чтобы осознать свою ошибку. Для того чтобы вернуть компанию на путь полной перестройки процессов, в 2005 г. Хосе Луис Прадо решил начать полную реорганизацию предприятия и превратить его в то, что менеджеры высшего звена называют «многомерной организацией». Первым измерением новой компании становилась существующая функциональная организационная структура с ее начальниками и отделами. Второе измерение объединяло в себе четыре подразделения компании, которые совместно отвечали за удовлетворение потребностей конечных покупателей – маленьких Хуанито всего мира. Подразделения управляли инновациями, портфелем брендов компании, изучали потребителей и условия конкуренции. Для третьего измерения требовалось создать команды по защите интересов клиентов. В них должны были войти представители разных отделов, перед которыми ставилась задача – обеспечить высокий уровень обслуживания прямых клиентов компании: оптовиков и владельцев розничных магазинов, ведь именно они передавали продукты Gamesa в руки конечных потребителей. Команды по защите интересов клиентов специализировались на одном из трех рыночных сегментов: оптовые фирмы, супермаркеты и маленькие семейные магазинчики. И наконец, четвертое измерение принадлежало руководителям процессов, однако на втором этапе преобразований бизнес‑процессы еще не играли определяющей роли. Предполагалось, что в будущем они займут центральное место в многомерной организационной структуре, но для начала требовалось провести реорганизацию компании.

Вторая стадия бизнес‑преобразований, проводимых в компании Gamesa, имела пять приоритетных направлений, охватывающих всю организацию. Четыре направления относились к четырем подразделениям компании, три из которых специализировались на производстве пищевой продукции (печенья, полуфабрикатов и полезного питания), а четвертое работало с клиентами из других стран. На этом этапе преобразований планировалось занять доминирующее положение на рынке во всех четырех сегментах. Пятое направление бизнес‑преобразований имело целью достичь новых возможностей и нового уровня производительности посредством внедрения процессов, хотя сквозные процессы все еще не были основным приоритетом.

Только после того, как успех реорганизации стал очевиден, компания Gamesa вступила в третий этап преобразований, где главная роль отводилась бизнес‑процессам. Начало третьего этапа ознаменовалось появлением «Программы преобразования всей компании» и включением главного директора по бизнес‑преобразованиям в состав исполнительного комитета. Как сказал Хосе Луис Прадо, «наша цель – поставить управление на научную основу». Должность «руководитель процесса» стала официальной. Руководителей назначили для самых разных процессов: «завоевание покупателей», «развитие торговых отношений», «обслуживание клиентов», «планирование», «управление и организация», «профессиональная подготовка персонала». В обязанности руководителей процессов входило постоянно повышать эффективность вверенных им сквозных процессов, внося изменения в проекты и улучшая работу на местах. «Быстрее, лучше, бережливее» – таков был девиз сотрудников, управляющих новыми процессами. «Быстрее» означало предвидеть проблемы и решать их заранее, «лучше» – повышать эффективность с помощью согласованных и синхронизированных процессов, а «бережливее» – делать больше и тратить при этом меньше, чтобы на сэкономленные средства профинансировать будущий рост компании.

При проведении третьего этапа преобразований руководство учредило Совет по бизнес‑процессам, членами которого стали топ‑менеджеры из разных отделов компании. В его состав вошли и руководители процессов, которые отчитывались перед исполнительным комитетом Gamesa. Кроме того, в подчинении у руководителей процессов появились новые категории специалистов. «Бизнес‑архитекторы» выполняли роль внутренних консультантов, они помогали управлять процессами и внедрять улучшения. «Организационные архитекторы» отвечали за то, чтобы в компании имелись сотрудники, необходимые для исполнения процессов, и за координацию работы участников процесса. А «ИТ‑архитекторы» следили за тем, чтобы новые процессы были поддержаны необходимым программным обеспечением. Эти нововведения, объединенные вместе, представляли собой структурированный подход, охватывающий все изменения во всех процессах компании.