Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Преобразования на основе бизнес‑процессов требуют много времени и сил, они сложны и ведут к большим переменам. Поэтому очень легко совершить ошибки и в результате не добиться той пользы, которую вы могли бы получить от проделанной работы. Далее мы опишем типичные проблемы, с которыми чаще всего сталкиваются организации.

Неспособность осознать масштаб перемен . Многие менеджеры думают, что перестройка процессов представляет собой замену старого штатного расписания на новое и перекраивание организационной структуры. Руководство не всегда имеет представление о том, каких усилий требуют бизнес‑преобразования и сколько времени они будут продолжаться. Переход к бизнес‑процессам подобен смене шин на движущемся автомобиле. Начиная преобразования, вы действительно выходите за рамки привычного мышления. Но если все сделать правильно, у вас появится совершенно новая среда, гораздо более эффективная и более инновационная, чем старая. Перейти на бизнес‑процессы – это не значит добавить менеджерам новых подчиненных. Суть перехода заключается в том, что от руководителя процесса теперь зависит работа всей организации. Он не контролирует ресурсы, но влияет на их распределение. Если руководство не может осознать, насколько серьезные перемены требуются компании, оно никогда не предпримет тех шагов, которые необходимы для продвижения к высокоэффективному бизнесу на основе процессов. Проведение преобразований длится много лет, и на этом пути вам не избежать трудностей.

Антикризисные меры . Многие менеджеры считают переход к бизнес‑процессам еще одним способом вывести компанию из кризиса. По нашим оценкам, от 60 до 75 % организаций взяли курс на бизнес‑процессы именно по причине надвигающегося кризиса, который угрожал доходности предприятия или даже самому его существованию. У процессного подхода имеется изумительное качество – с его помощью можно решить очень серьезные проблемы. Однако когда все неприятности остаются позади, у руководства компании появляется желание вернуть все на круги своя. Это ведь так просто: отказаться от инноваций и начать снова работать так, «как мы работали всегда». Здесь главное – продолжать внедрять изменения до тех пор, пока новый процесс не утвердится и возврат назад не станет труднее, чем движение вперед.

Одинокие вожди . Эта проблема имеет место, когда лидер бизнес‑преобразований в одиночку пытается воплотить идею процессов в жизнь. Как заметил генеральный директор компании Ashland Джим О’Брайан, даже самые убедительные доводы в пользу процессного подхода окажутся напрасными, если какой‑нибудь закоренелый противник всего нового, боясь потерять положение и власть, будет изо всех сил держаться за старый порядок. Джиму пришлось избавиться больше чем от половины представителей высшего руководства компании и нанять новых людей, которые понимали и поддерживали процессный подход. Если вы – одинокий вождь и люди, выше или ниже вас по положению, не принимают вашу идею, а также если вы не можете избавиться от скептиков и противников нового подхода, очень может быть, что бизнес‑преобразования в вашей компании обречены на провал. Однако не стоит слишком радоваться и в том случае, если генеральный директор полностью одобряет и поддерживает ваши начинания. Может случиться так, что он покинет свое место и члены совета директоров не поймут, какую пользу процессы приносят сейчас и будут приносить в будущем. Если у нового генерального директора не будет опыта проведения преобразований на основе процессов, он либо не окажет вашей работе достаточной поддержки, либо вовсе предпочтет от нее отказаться ради других, более привычных и понятных проектов.

Неверный старт . Часто руководство, учитывая характер и масштаб перемен, связанных с бизнес‑преобразованиями, старается подготовить для новых процессов инфраструктуру и все необходимое, прежде чем переходить к внедрению самих процессов. Однако серьезная работа по планированию приводит к плачевным результатам, поскольку преобразования долго не запускаются и сотрудники начинают воспринимать их как еще одну бюрократическую процедуру. Генерал Джордж Паттон когда‑то сказал, что «хороший план, используемый сегодня, лучше, чем отличный план, который появится только завтра». Бизнес‑процессы должны быстро дать ощутимые результаты и стать основанием для дальнейшей работы в этом направлении. Не поддавайтесь искушению сделать все и сразу, иначе вам потребуется слишком много времени для получения первых результатов. Лучше начать с малого и показать реальную выгоду от бизнес‑процессов, что обеспечит им поддержку в долгосрочном периоде.