Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

К какому бы типу ни относилась ваша организационная культура, очень важно, чтобы бизнес‑преобразованиями руководил сильный лидер, который мог бы обеспечить им серьезную защиту. Лидер должен иметь влияние в компании, испытывать глубокую заинтересованность в усовершенствовании процессов и быть готовым идти на риск. Он несет ответственность за обеспечение процесса необходимыми ресурсами и за информационную составляющую преобразований. Лидер назначает руководителя процесса, который в свою очередь собирает команду по проектированию и ставит перед ней задачи.

Вы сами выбираете, с чего начать преобразования на основе бизнес‑процессов. Существует три типа процессов: основной – в этом процессе производится товар или услуга, за которые покупатель согласиться заплатить; вспомогательный – этот процесс обеспечивает выполнение основных процессов, и управляющий – он нужен для того, чтобы работа велась по графику, ресурсы правильно распределялись, а организационная структура была оптимальной. Чаще всего переход к процессному подходу начинается с перестройки основных процессов, которые непосредственно влияют на уровень удовлетворенности клиентов. Теперь та информация о покупателях, которую вы так долго собирали, укажет вам путь, и вы поймете, какой процесс требует вашего внимания в первую очередь. Едва ли вы сначала возьметесь за перестройку вспомогательного процесса, такого как «управление персоналом», хотя, если вашим катализатором является специалист из кадрового отдела, это просто отлично. В любом случае вам непременно понадобятся специалисты по трудовым отношениям, информационным технологиям, финансовому делу и праву. Особенно важную роль играют экономисты, ведь они помогают членам команды по проектированию получать из отчетов показатели эффективности, интерпретировать их и определять общую тенденцию. Будет очень хорошо, если представители финансового отдела со своей стороны подтвердят правильность выбора показателей эффективности – тогда противники преобразований не смогут объяснить произошедшие улучшения «общим подъемом экономики» или еще каким‑то чудом.

Не надейтесь на то, что перестройка процесса пойдет удачно с самого начала. Этого не будет. Слишком многому нужно научиться, чтобы не совершать ошибок при проектировании процессов. Конечно, лучше найти и исправить как можно больше ошибок на самом раннем этапе. С этой целью вы и проводите моделирование бизнес‑процесса перед тем, как запустить его в действие. Ваша главная цель – принести пользу клиентам, ведь вы не хотите, чтобы они пострадали из‑за ваших ошибок. Устраните все проблемы, которые найдете, а затем проведите моделирование еще раз. Возможно, за крупными недостатками вы не заметили мелких ошибок, и, проводя моделирование повторно, вы сможете обнаружить и исправить их. Если, моделируя процессы, вы и в третий раз найдете серьезные ошибки, подумайте над тем, чтобы вернуться к обсуждению общей схемы процесса, начните все с чистого листа или переделайте какую‑то часть проекта – в зависимости от того, в чем кроется источник проблем.

Если же моделирование показало, что процесс работает хорошо, настало время проверить его в реальных условиях. Но не в полном масштабе! Лучше провести несколько опытных испытаний на таких участках, где функционирование процесса можно надежно отследить. При проведении опытных испытаний необходимо получить ответы на два главных вопроса: способен ли процесс достичь поставленных целей и достаточно ли он стабилен, т. е. приносит ли он ожидаемые результаты, и сохраняется ли при этом общая положительная тенденция?

Если опытные испытания показали, что новый бизнес‑процесс и эффективен, и стабилен одновременно, значит, вы готовы внедрять его в полном масштабе. Все дальнейшие действия будут приближать вас к заданной цели. Вы можете и не достичь успеха в первый же месяц или в первый квартал, но все‑таки ощутимое продвижение в этом направлении должно быть. Если продвижения нет, значит, что‑то не так с самим проектом, с его исполнением или изначальными целями внедряемого процесса.

Если процесс функционирует нормально, настало время обратить внимание на процессы, которые находятся на входе и на выходе. Вот где все действительно усложняется в несколько раз. Проектируя процесс, вы отталкивались от того, как работают связанные с ним традиционные процессы. Теперь же все меняется. Перед вами встает задача изменить процесс так, чтобы он соответствовал измененным процессам на входе и на выходе. Вам придется поработать по меньшей мере сразу с пятью процессами: одним основным, двумя входными – старым и новым, и двумя выходными – тоже старым и новым. Нетрудно увидеть, как все эти накладываемые друг на друга проекты перестройки усложняют вашу работу. Вот зачем нам нужны управляющие процессы, которые мы еще называем контроллерами бизнес‑преобразований. В изменяемом вами процессе уже присутствовала некая минимальная неформальная управленческая структура: лидер и руководитель процесса обеспечивали его ресурсами, собирали команду и следили за ходом преобразований. Когда в компании внедряется несколько процессов, а люди начинают конкурировать за ресурсы и талантливых работников, у вас должны появиться официальные и достаточно сложные органы управления, которые будут решать, когда и какие процессы перестраивать и кто должен этим заниматься.