Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Здесь есть возможность читать онлайн «Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов» — ознакомительный отрывок электронной книги совершенно бесплатно, а после прочтения отрывка купить полную версию. В некоторых случаях можно слушать аудио, скачать через торрент в формате fb2 и присутствует краткое содержание. Город: Москва, Год выпуска: 2012, ISBN: 2012, Издательство: Альпина Паблишер, Жанр: economics, management, на русском языке. Описание произведения, (предисловие) а так же отзывы посетителей доступны на портале библиотеки ЛибКат.

  • Название:
    Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов
  • Автор:
  • Издательство:
    Альпина Паблишер
  • Жанр:
  • Год:
    2012
  • Город:
    Москва
  • ISBN:
    978-5-9614-2949-7
  • Рейтинг книги:
    3 / 5. Голосов: 1
  • Избранное:
    Добавить в избранное
  • Отзывы:
  • Ваша оценка:
    • 60
    • 1
    • 2
    • 3
    • 4
    • 5

Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

Почему одни компании процветают, а другие – нет? Майкл Хаммер, всемирно известный бизнес-гуру и автор концепции реинжиниринга, и его коллега Лиза Хершман уверены в том, что секрет достижения успеха – в способе организации процессов. В своей книге они показывают, как можно использовать огромный потенциал процессного подхода для увеличения прибыльности компании и повышения ее конкурентоспособности. Ведь говоря «быстрее, лучше и дешевле», авторы подразумевают: быстрее, лучше и дешевле, чем конкуренты. Руководствуясь принципами, предложенными авторами книги, организации, работающие в любой сфере деятельности, смогут успешно внедрить процессный подход и получить огромное преимущество на рынке. Важнейшее условие эффективности «процессного подхода» и работы предприятия, считают авторы, – это рациональное, системное мышление руководителя. Сегодня деятельность компаний, как никогда раньше, подвержена влиянию множества макроэкономических факторов, что приводит к созданию новой непривычной бизнес-среды. Решения большинства проблем легко найти и сформулировать: сократить издержки, чтобы рост зарплаты рабочих не повлек повышения цен; делать для покупателей больше, чем конкуренты, дабы они с готовностью платили за более ценный продукт; становиться гибче и первыми на рынке выпускать новые товары, обеспечивать наивысшее качество и обходить конкурентов по всем направлениям.

Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов — читать онлайн ознакомительный отрывок

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Вы, определенно, представляете себе, что думают о компании ваши клиенты, поэтому начинать самоанализ можно прямо отсюда. Поговорите с сотрудниками, которые занимаются продажами, обслуживанием клиентов и выпиской счетов, и даже с водителями, перевозящими товар покупателям. Вы поразитесь тому, насколько хорошо они знают клиентов. Обратитесь к данным оперативного учета, обратите внимание на стоимость возвращенных товаров, затраты на гарантийное обслуживание, задолженность покупателей по счетам (довольные клиенты платят вовремя, недовольные – затягивают с оплатой), проанализируйте эти цифры в динамике. Изучите эффективность работы своих главных конкурентов – кто работает лучше, а кто хуже и почему. Многое из этого вам уже давно известно, но все‑таки проведите анализ еще раз – вдруг вы найдете нечто такое, что изменит ваше представление о компании?!

Даже если самоанализ подтвердит ваши предположения, все равно необходимо убедиться в своей правоте, узнав мнение клиентов. Отправьтесь к источнику: спросите у покупателей, что бы они хотели изменить в вашей работе. Можно провести большой опрос, а можно пригласить к себе по отдельности пять главных клиентов и предложить им описать достоинства и недостатки вашей работы (но помните: ваша цель – узнать о недостатках, а не о достоинствах) или запросите эту же информацию у своих старейших клиентов, хотя иногда бывает полезно узнать мнение новых покупателей. При выборе целевой аудитории для опроса не полагайтесь на советы менеджеров по продажам: они непременно укажут вам на самых довольных клиентов. Главное скрывается в деталях, поэтому не бойтесь просить людей рассказать вам о пустяках, ведь на поверку они могут оказаться источником серьезных проблем. Чем больше вы будете прислушиваться к покупателям, тем точнее сможете определить, где и как необходимо начинать преобразования на основе процессов.

Ваша организационная культура

Значительную часть самоанализа необходимо посвятить организационной культуре. Мы привыкли относить культуру компании к одному из двух типов: первый тип – это «культура предписаний», когда выполняются все указания, поступающие сверху, а второй тип – «культура ковбоев», когда работникам разрешается принимать решения самостоятельно и действовать по ситуации. Если вы предполагаете, что ваша культура относится к первому типу, значит, вам лучше внедрять процессный подход сразу в масштабе всего предприятия, поскольку у вас уже есть нормально функционирующая структура управления крупными проектами. Но имейте в виду: если компания состоит из нескольких подразделений, а их руководство может как выполнять, так и не выполнять указания сверху или есть люди, которые сами решают, делать или не делать то, что скажет начальство, то ваша культура, скорее всего, относится все‑таки ко второму типу – «культуре ковбоев» или является очень слабой «культурой предписаний». В таком случае вам придется немало потрудиться, чтобы учесть все эти особенности при внедрении бизнес‑процессов.

У компаний с «культурой предписаний» обычно имеется сильное руководство. Причины перехода к процессному подходу могут быть разными: надвигающийся кризис, крупные неудачи или просто ощущение того, что компания остановилась и не движется вперед, доля рынка не растет, а конкуренты показывают лучшие результаты. Помните, мы рассказывали о преобразованиях в Michelin? Кризис компании не угрожал, но руководство было обеспокоено отсутствием роста и слабеющей конкурентной позицией предприятия. Это беспокойство и послужило толчком к тому, чтобы вступить на путь преобразований на основе бизнес‑процессов.

«Культура ковбоев» – совсем другое дело. Сотрудники такой компании не отличаются терпением. Они хотят как можно быстрее увидеть результаты своих действий и только после этого готовы продолжать работу. Чтобы завоевать признание «ковбоев», лучше начать с малого и запустить преобразования в небольшом масштабе – это даст вам возможность быстро получить доказательства жизнеспособности и пользы процессного подхода. В данном случае вы, скорее всего, начнете переход к бизнес‑процессам по причине жалобы, полученной от одного из клиентов, или в результате серьезных неприятностей. Если вы с помощью процессов устраните возникшую проблему и завоюете доверие «ковбоев», они будут и дальше поддерживать ваши начинания. Но будьте осторожны. «Культура ковбоев» поощряет новые проекты, однако их может оказаться слишком много. Смотрите, как бы переход к процессному подходу не стал одним из этих бесчисленных проектов. Такой вариант вам не подходит. Ваша задача – сделать так, чтобы процессный подход «накрывал» все проводимые на предприятии преобразования. Если какой‑либо проект способствует внедрению процессного подхода, это очень хорошо, помогите ему осуществиться, пусть он станет частью вашей большой работы. Но если проект не отвечает требованиям процессно‑ориентированной организации, откажитесь от него, иначе вы потеряете слишком много драгоценного времени и энергии, которые можно с большей пользой потратить на переход к бизнес‑процессам. Воспринимайте отказ от проектов, которые расходятся с вашими главными целями, как победу, а не как поражение.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Похожие книги на «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов»

Представляем Вашему вниманию похожие книги на «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов» списком для выбора. Мы отобрали схожую по названию и смыслу литературу в надежде предоставить читателям больше вариантов отыскать новые, интересные, ещё непрочитанные произведения.


Отзывы о книге «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов»

Обсуждение, отзывы о книге «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов» и просто собственные мнения читателей. Оставьте ваши комментарии, напишите, что Вы думаете о произведении, его смысле или главных героях. Укажите что конкретно понравилось, а что нет, и почему Вы так считаете.

x