Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Здесь есть возможность читать онлайн «Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов» — ознакомительный отрывок электронной книги совершенно бесплатно, а после прочтения отрывка купить полную версию. В некоторых случаях можно слушать аудио, скачать через торрент в формате fb2 и присутствует краткое содержание. Город: Москва, Год выпуска: 2012, ISBN: 2012, Издательство: Альпина Паблишер, Жанр: economics, management, на русском языке. Описание произведения, (предисловие) а так же отзывы посетителей доступны на портале библиотеки ЛибКат.

  • Название:
    Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов
  • Автор:
  • Издательство:
    Альпина Паблишер
  • Жанр:
  • Год:
    2012
  • Город:
    Москва
  • ISBN:
    978-5-9614-2949-7
  • Рейтинг книги:
    3 / 5. Голосов: 1
  • Избранное:
    Добавить в избранное
  • Отзывы:
  • Ваша оценка:
    • 60
    • 1
    • 2
    • 3
    • 4
    • 5

Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

Почему одни компании процветают, а другие – нет? Майкл Хаммер, всемирно известный бизнес-гуру и автор концепции реинжиниринга, и его коллега Лиза Хершман уверены в том, что секрет достижения успеха – в способе организации процессов. В своей книге они показывают, как можно использовать огромный потенциал процессного подхода для увеличения прибыльности компании и повышения ее конкурентоспособности. Ведь говоря «быстрее, лучше и дешевле», авторы подразумевают: быстрее, лучше и дешевле, чем конкуренты. Руководствуясь принципами, предложенными авторами книги, организации, работающие в любой сфере деятельности, смогут успешно внедрить процессный подход и получить огромное преимущество на рынке. Важнейшее условие эффективности «процессного подхода» и работы предприятия, считают авторы, – это рациональное, системное мышление руководителя. Сегодня деятельность компаний, как никогда раньше, подвержена влиянию множества макроэкономических факторов, что приводит к созданию новой непривычной бизнес-среды. Решения большинства проблем легко найти и сформулировать: сократить издержки, чтобы рост зарплаты рабочих не повлек повышения цен; делать для покупателей больше, чем конкуренты, дабы они с готовностью платили за более ценный продукт; становиться гибче и первыми на рынке выпускать новые товары, обеспечивать наивысшее качество и обходить конкурентов по всем направлениям.

Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов — читать онлайн ознакомительный отрывок

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Внедрение процессного подхода в американском подразделении

Американское подразделение Tetra Pak находится вдали от крупнейших потребителей компании, однако процессный подход продемонстрировал первые успехи именно здесь и в основном благодаря Йохану Ребе. Йохан, возможно, был единственным выпускником Вирджинского университета, которому довелось служить в чине капитана в шведской армии. Он родился в Швеции, но провел свою юность в Индонезии, где его отец работал представителем компании Volvo. Высшее образование Йохан получил в США, а после этого отдал свой долг родине, отслужив в шведской армии. После армии Йохан получил работу в Tetra Pak, а в 1999 г. его назначили начальником отдела по обслуживанию клиентов. Это произошло как раз в то время, когда клиенты стали все чаще проявлять недовольство сервисом компании. Заваленный жалобами от покупателей, Йохан, по совету своего друга, изучил методы преобразований на основе сквозных процессов. Он тут же сообразил, что процесс выполнения заказов нужно переделать так, чтобы его вел один человек. Йохан видел это так: один работник обсуждает с покупателями особенности будущего оборудования, проверяет, возможно ли изготовить его и будет ли оно отвечать всем предъявляемым требованиям, оформляет заказ, составляет график производства, решает вопросы по срокам доставки, следит за установкой оборудования на заводе покупателя и, наконец, выписывает счет к оплате.

Но мечты Йохана были далеки от реальности. В американском подразделении Tetra Pak эту работу выполняло множество сотрудников из разных отделов. В результате неизбежного недопонимания и постоянной передачи дел из одних рук в другие заказы обрабатывались очень долго, возникало много накладок, нестыковок и ошибок, которые так характерны для организаций, разделенных на функциональные участки.

Йохан понимал, что теоретически он мог бы модернизировать процесс выполнения заказов так, чтобы производство в компании вышло на новый уровень. Но вот в чем загвоздка – у Йохана не было полномочий для того, чтобы воплотить этот план в жизнь. Он руководил работниками своего отдела, которые занимались приемом заказов, но остальные отделы, участвующие в проблемном процессе, ему не подчинялись. Йохан не мог заставить всех участников процесса выполнять его требования. Тем не менее останавливаться он не собирался.

Конечно, Йохан не имел права отдавать приказы менеджерам, равным ему по положению, но ведь он мог действовать еще и убеждением! Он предложил начальнику финансового отдела свою помощь в составлении прогнозов, и тот с радостью передал ему эту тягостную обязанность. Йохан добился того, чтобы сотрудники, составляющие графики отгрузки, сидели не на складах, а в том же кабинете, где принимаются заказы, и это позволило им лучше понимать пожелания клиентов в отношении доставки. Йохан пообещал начальнику производственного отдела сократить количество срочных заказов, если тот даст ему возможность корректировать график производства. Затем Йохан пошел к начальнику отдела продаж и пригрозил, что будет штрафовать сотрудников отдела каждый раз, когда те оформят срочный заказ. Йохан пользовался определенной поддержкой других менеджеров и одобрением со стороны своего непосредственного начальника, который с радостью воспринял его стремление повысить квалификацию и оплату труда сотрудников, готовых обслуживать клиентов по‑новому – так, как этого хотел Йохан. Вскоре партизанские действия Йохана начали приносить свои плоды. Затраты, время разработки, объем срочных заказов и жалобы клиентов – все это сократилось, а покупатели начали хвалить новые методы работы. Однако Йохан понимал, что, несмотря на отличный старт, он вряд ли сможет добиться больших успехов – ему просто не хватит для этого полномочий. И здесь на сцену вышел Деннис Йонссон.

Многие менеджеры руководят людьми из своих кабинетов, опираясь на данные ведомостей и отчетов. Но не таков Деннис Йонссон. Он пришел в Tetra Pak в 1982 г. и успел поработать в шведском, панамском и мексиканском филиалах компании, где привык получать все необходимые сведения из первых рук. Деннис провел массу времени в общении с заказчиками, выслушивая их жалобы и пожелания. Он сам приезжал на заводы клиентов, тщательно следил за тем, как выполняются заказы, соблюдаются ли графики, работает ли установленное оборудование так, как было обещано. Легко вообразить, какова была реакция Денниса, когда он заступил на пост президента американского подразделения Tetra Pak и задал простой вопрос: «Чему равен средний показатель своевременного выполнения заказов?» Никто не знал!

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Похожие книги на «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов»

Представляем Вашему вниманию похожие книги на «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов» списком для выбора. Мы отобрали схожую по названию и смыслу литературу в надежде предоставить читателям больше вариантов отыскать новые, интересные, ещё непрочитанные произведения.


Отзывы о книге «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов»

Обсуждение, отзывы о книге «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов» и просто собственные мнения читателей. Оставьте ваши комментарии, напишите, что Вы думаете о произведении, его смысле или главных героях. Укажите что конкретно понравилось, а что нет, и почему Вы так считаете.

x