Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Как определить целевые значения? Вы ведь не хотите выбрать их случайным образом? Если цели будут недостижимы, это не прибавит команде энтузиазма. Необходимо, чтобы люди понимали логику вашего решения и верили в осуществимость задуманного. Есть шесть подходов к постановке завышенных, но обоснованных целей по достижению показателей эффективности.

Требования клиентов . Если клиенты требуют определенных улучшений, то тут и говорить не о чем – это необходимо выполнить. Когда у одного крупного производителя пластиковых карт появился сильный конкурент, руководство компании решило провести опрос клиентов, чтобы понять, как удержать их. Проблема в обслуживании всплыла сразу же: клиенты просили производить замену утерянной карточки в течение 24 часов. Однако сотрудники компании не знали, как это сделать, – на замену карты уходило в лучшем случае 72 часа. Чтобы заставить людей найти выход, руководство пошло на крайние меры. В газетах были напечатаны большие объявления о том, что с этого дня компания меняет утерянные карточки на новые в течение 24 часов. Команда по проектированию получила такие «инструкции»: «Деваться вам уже некуда, ищите способ!» Члены команды было запаниковали, но потом начали лихорадочно работать над поставленной задачей. И в итоге им удалось добиться того, что на замену пластиковой карты теперь уходит даже меньше 24 часов!

Понимание клиентов . Опросить покупателей и привести цели в соответствие с их пожеланиями будет недостаточно. Клиенты не всегда озвучивают свои настоящие потребности. Иногда они думают, что подобные запросы невыполнимы, или просто не догадываются о том, что им нужно, пока не увидят, что это возможно. Ваша задача – понять потребности клиентов даже лучше, чем они сами их понимают, и выяснить, что действительно важно для клиентов, даже если они ничего об этом не говорят. В компании Progressive Insurance решили ускорить процесс обработки претензий вовсе не потому, что появились жалобы. Генеральный директор Питер Льюис хорошо понимал нужды своих клиентов. Ведь авария – всегда серьезный стресс для водителя, и он будет очень рад, если страховой комиссар быстро уладит все неприятности. Но предложение Питера вызвало волну возмущения: сотрудники кричали, что такое нововведение невозможно, да и не нужно. Однако Питер Льюис стоял на своем: он требовал, чтобы семидневный срок обработки претензии был сокращен до девяти часов. Так в итоге и получилось, только это, как говорится, уже совсем другая история.

Достижения конкурентов . Когда нужно поставить завышенные цели, сравнение с конкурентами дает отличный результат. Если другая компания смогла достичь такого уровня эффективности, то сможете и вы. Но здесь очень легко допустить две ошибки. Первая заключается в том, что в расчет берутся достижения лишь самых ближайших конкурентов. Если вы конкурируете уже давно, то у вас и основные методы работы, скорее всего, похожи, да и видение процесса одинаково. Вы сможете действительно по‑новому взглянуть на вещи, только если возьмете за ориентир достижения новичков в своей отрасли, т. е. компаний, которые появились на рынке недавно. Но даже этого будет мало. Вы должны научиться смотреть на вещи шире. Узнайте, как поставлен интересующий вас процесс в других отраслях. Сотрудники корпорации Shell внедрили процесс профилактического обслуживания только после того, как изучили его работу на предприятиях авиаперевозок.

Вторая ошибка – считать достижения конкурентов своим потолком, в то время как они должны быть «полом». Ваша задача – превзойти конкурентов. Их показатели эффективности должны быть для вас отправной точкой, а не конечной целью. Ведь пока вы будете пытаться достичь уровня конкурентов, они шагнут еще дальше, и вам опять придется догонять.

Финансовая устойчивость . Наравне с интересами клиентов нужно учитывать и интересы бизнеса. Чтобы компания могла работать и конкурировать на рынке, ей необходим определенный уровень дохода. Поэтому в показателях эффективности процесса должна присутствовать и финансовая составляющая. Например, руководитель процесса в компании Michelin поставила целью снизить размер оборотного капитала на 16 %, поскольку только в этом случае новый процесс обеспечивал предприятию достаточную прибыль. В результате были разработаны соответствующие показатели эффективности процесса, например размер просроченной задолженности по счетам.

Чрезвычайные обстоятельства . В безвыходной ситуации большинство компаний находят скрытые резервы и успешно разрешают все проблемы. Менеджеры атомной электростанции жаловались на засилье бюрократии и замедленный рабочий процесс: чтобы произвести простейший ремонт, приходилось ждать неделями. Но когда менеджеров спросили, сколько времени потребуется на устранение аварии, если появится угроза здоровью рабочих или даже населения, они ответили: «Мы все исправим за несколько минут». Возник вопрос: почему бы не поступать точно так же всегда?