Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Точность . Показатели эффективности необходимо определить точно и однозначно, чтобы по их поводу не возникало никаких сомнений или споров. Возьмем, к примеру, показатель «своевременная отгрузка». Его можно измерять по‑разному – по предварительно обещанной дате, по окончательной дате или по дате, запрошенной клиентом. А что означает «вовремя»: в этот день, в течение 24 часов или в течение 48 часов? Если показатель можно трактовать двояко, то каждый будет делать это так, как ему выгодно. Сотрудники одного крупного предприятия умудрились внедрить такой показатель производительности, в котором время простоев и длительность оборота вообще никак не учитывались. Не забудьте указать единицы измерения и диапазон возможных значений показателя.

Достоверность . Часто приходится вводить показатель, характеризующий уровень какого‑то абстрактного понятия (удовлетворенности клиентов, эффективности рекламы, качества продукции и т. д.). Какой бы показатель вы ни выбрали, он все равно не будет идеальным. Между реальностью и тем, что вы измеряете, всегда есть разрыв, но надо просто постараться по максимуму его сократить.

Разумная стоимость . Иногда руководство стремится внедрить сложные методы измерения и подсчета показателей, тогда как можно получить нужные сведения куда более простым способом. В одной компании, продающей модную одежду, искали способ измерить коэффициент конверсии в магазинах (процентное отношение покупателей к посетителям). Предлагались сложные схемы с использованием RFID‑меток и сенсоров для автоматического учета покупателей. В конце концов выбрали менее технологичный подход: школьники старших классов просто сидели у дверей магазина и подсчитывали, сколько людей заходит в магазин и выходит из него с покупками. Чем меньше денег и усилий вы потратите на подсчет показателей эффективности, тем лучше. При этом не забудьте указать периодичность снятия измерений, т. е. частоту подсчета показателей.

Корректность . При разработке показателей следите за тем, чтобы у людей, зарплата которых зависит от их значений, не было возможности подтасовать или исказить сведения. Бывает и так, что новый показатель изменяет поведение сотрудников далеко не в лучшую сторону. Например, в одной телекоммуникационной компании эффективность отдела обслуживания клиентов оценивалась исходя из общей длительности разговоров по телефону. Чтобы снизить этот показатель, сотрудники старались поскорее закончить любой телефонный разговор с клиентами, что явно не входило в планы руководства.

Остался еще один вопрос, которого мы не коснулись при обсуждении системы показателей: постановка целевых значений. Легко говорить, что нужно работать быстрее, лучше и дешевле, но попробуйте ответить на вопрос: насколько быстрее, лучше и дешевле? Так и хочется сказать «настолько, насколько возможно» и дать соответствующие инструкции команде по проектированию: «Выложитесь по полной, поднимитесь до звезд, сделайте все возможное, чтобы процесс стал максимально дешевым, быстрым и хорошим». Но это будет серьезной ошибкой. Получив такие указания, команда по проектированию, скорее всего, сможет произвести лишь очень незначительные улучшения. Почему? Все дело в том, что люди очень боятся вносить коренные изменения в рабочий процесс. Ведь для этого нужно отказаться от привычных представлений о процессе, заставить себя мыслить нестандартно и изучить множество возможных вариантов развития событий. Все это пугает как менеджеров компании, так и членов команды по проектированию. Инстинкт самосохранения заставляет нас обходить опасности стороной и не браться за рискованные дела. Если вы поставите перед своими сотрудниками расплывчатые цели, они приступят к работе, испугаются возможных ошибок и, отчитываясь перед вами, будут настаивать на том, что сделали все возможное. Как же этого не допустить? Поднимите планку как можно выше, но при этом четко определите значения показателей, которые необходимо достичь. Пусть даже ваши работники, увидев их, потеряют дар речи от ужаса! Только поставив завышенные цели, вы заставите людей включить мозги и найти такой выход из ситуации, до которого они иначе бы никогда не додумались. Сотни раз команды по проектированию пытались уверить своих руководителей в том, что поставленные цели, скорее всего, недостижимы. Если руководитель оставался непреклонен, его подчиненные сдавались и в конце концов, к своему собственному изумлению, перевыполняли план.