Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Опыт компании Michelin позволяет понять три важных принципа, по которым создается правильная система показателей.

• Вам нужен сбалансированный набор показателей. Термин «сбалансированная система показателей» уже давно стал частью стандартного словаря любого менеджера. Вообще‑то под этим термином обычно подразумевают ключевые показатели эффективности (KPI – Key Performance Indicator), причем сюда входят как финансовые показатели, так и показатели, используемые в менеджменте. Для управления процессом вам понадобится широкий перечень показателей (помните, в компании Michelin использовались показатели эффективности по стоимости, скорости и качеству?), иначе вы рискуете улучшить лишь отдельные отрезки процесса, а остальные участки окажутся без внимания, что может привести к плачевным результатам.

• Показатели – это не самоцель, это лишь инструмент повышения эффективности процесса. Если вы не знаете, как будете использовать показатель, значит, он вам не нужен.

• Лучшие показатели эффективности позволяют не только увидеть проблемы сегодняшнего дня, но и предсказать неприятности в будущем. К примеру, показатель уровня удовлетворенности потребителей дает запоздалые сведения, и когда вы поймете, что проблема существует, решить ее уже не получится. С другой стороны, увидев, что оплата по счету задерживается, вы вполне способны предотвратить дальнейшие неприятности.

Хорошая система показателей не только направляет усилия по перестройке процессов в нужное русло, но еще и влияет на поведение сотрудников. Именно такой вывод сделало руководство компании D.W. Morgan, которая занимается транспортировкой грузов для предприятий высокотехнологичных отраслей и имеет годовой оборот в $50–100 млн. В задачи компании входит обеспечить доставку груза (материалов или готовой продукции) в срок, благодаря чему клиенты получают надежное снабжение производства и могут качественно и вовремя выполнять заказы. В своей работе компания пользуется как собственными ресурсами, так и услугами сторонних организаций.

Дела у компании D.W. Morgan шли, казалось бы, отлично: объемы продаж росли, а доля рынка увеличивалась. О ней прекрасно отзывались клиенты, среди которых был такой гигант, как Cisco. Кстати, руководство Cisco назвало компанию D.W. Morgan лучшей снабженческой фирмой года. И тем не менее президент Грант Опперман чувствовал, что надвигается беда. Он заметил, что, несмотря на рост продаж, доля прибыли в объеме выручки снижалась. Компания много лет добивалась успеха благодаря стремлению сотрудников любым путем исполнить пожелания клиентов. Однако теперь, когда она стала стремительно расти, требовались дополнительные меры, чтобы выдержать этот темп. Грант Опперман тратил все больше времени на улаживание споров, возникавших между менеджерами разных отделов. Проблема была в том, что для оценки эффективности каждый менеджер использовал свои показатели. Например, сотрудники производственного отдела старались достичь высоких значений по показателю своевременной отгрузки продукции, а работники отдела продаж стремились к увеличению выручки. В итоге сотрудники отдела продаж охотно принимали заказ, который производственный отдел не мог вовремя выполнить. И что еще хуже, ни те ни другие даже не задумывались о том, приносит ли их деятельность доход компании.

Итак, Грант решил связать работу всех отделов компании, внедрив сквозные процессы и введя соответствующие показатели эффективности. Для начала он занялся процессом «заказ – оплата», который мы уже рассматривали на примере компании Michelin, только там он назывался «запрос – оплата». В качестве ключевого показателя эффективности процесса был принят показатель «безупречная доставка». Грант составил точное определение того, что он понимает под «безупречной доставкой»:

• запись о заказе появляется в базе данных компании в течение 30 минут после его получения;

• груз забирают точно тогда, когда обещали;

• клиенту сообщают о том, на какой стадии находится обработка заказа, четыре раза в определенные моменты времени;

• по доставке не поступает ни одной жалобы;

• компания может предоставить подтверждение доставки в течение часа;

• счет выписывается в течение 24 часов после того, как товар был доставлен;

• компания получает достаточную прибыль от выполнения данного заказа.

Может показаться, что эти требования к качественному выполнению доставки являются простыми и вполне очевидными. Но на самом деле Гранту и его команде понадобилось несколько месяцев, чтобы найти нужные показатели. Эти пункты были выбраны не случайно. Сразу видно, что все они способствуют повышению качества обслуживания клиентов и росту доходности компании. Некоторые влияют сразу на несколько показателей. Например, ускорение выписки счетов не только способствует улучшению финансовых показателей, но и радует клиентов, ведь никто не любит получать счета после окончания отчетного периода.