Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Приведенный пример позволяет понять два ключевых момента в системе показателей эффективности: результаты и факторы. Результаты – это показатели, которых вы хотите достичь, но сделать это напрямую не можете. Примером результирующего показателя является увеличение доходности.

Вы не способны увеличить доходность по мановению волшебной палочки, для этого требуется привлекать покупателей в магазины и продавать им товар. И здесь мы подходим к показателям‑факторам, через которые можно повлиять на улучшение результирующего показателя. Показатель, задействованный в одном процессе как фактор, обычно является результирующим показателем другого процесса. Коэффициент конверсии – это результирующий показатель, которого можно достичь, воздействуя на такие показатели‑факторы, как, например, наличие товара на полках. А как мы будем на них воздействовать? Через проектирование процессов. Усовершенствовав процесс, мы достигнем улучшения промежуточных показателей, которые повлияют на результирующий показатель эффективности компании в целом, а он как раз и является нашей конечной целью.

Итак, для построения правильной системы измерений требуется определить показатели общей эффективности, связать их с показателями‑факторами, порождаемыми соответствующими процессами, а потом найти способ измерить и те и другие.

Прежде чем начинать работать над улучшением процесса, необходимо определить показатели, которых вы хотите достичь. Для этого нужно понять, как именно данный процесс влияет на общие показатели эффективности компании, которые являются вашей конечной целью. Именно так и поступила Дебора Уотли, которой поручили усовершенствовать работу компании Michelin.

В 2005 г. руководство Michelin – крупнейшей компании по производству шин – было всерьез озабочено сложившейся ситуацией. У компании постоянно возникало множество проблем, и она начала сдавать свои позиции на рынке. Никто на предприятии не отслеживал пожелания покупателей и их отношение к выпускаемой продукции. У компании имелось много филиалов по всему миру, но не было четкой корпоративной культуры – в каждом филиале люди работали так, как привыкли. Руководство компании решило: пора что‑то менять. Главная роль была отведена процессу «запрос – оплата», который начинался с приема заявки, заканчивался получением оплаты после отправления заказа и включал в себя послепродажное обслуживание.

Руководителем процесса «запрос – оплата» по североамериканскому региону назначили Дебору Уотли. Этот выбор был сделан не случайно: Дебора имела два высших образования – техническое и экономическое – и занимала должность инженера‑технолога в Michelin уже несколько лет. Дебору периодически продвигали по служебной лестнице, поэтому ей удалось поработать и в отделе продаж, и в плановом отделе и хорошо изучить снабжение на предприятии. Дебора должна была сотрудничать с европейскими коллегами из Michelin и отчитываться перед руководителем процесса «запрос – оплата», отвечающим за его ведение по всему миру.

В североамериканском регионе в процессе «запрос – оплата» компании Michelin участвует около 300 работников, большей частью в штате Южная Каролина и в Мексике. Перед Деборой стояла задача – создать для этих филиалов новые процессы. Она поручила членам команды по проектированию продумать весь процесс от начала до конца. Но перед этим требовалось дать команде некоторые ценные указания, т. е. поставить цели, к которым следует стремиться, или, другими словами, определить соответствующие показатели эффективности.

Вначале Дебора и члены команды прояснили для себя очень простую вещь – настоящая цель перестройки процесса заключается в повышении общей эффективности компании. На тот момент руководство Michelin искало способы снизить размер оборотного капитала, увеличить операционную маржу, улучшить показатели доходности и повысить уровень удовлетворенности потребителей. Для достижения этих целей требовалось одновременно сократить расходы на производство, снизить уровень запасов, ускорить получение оплаты от покупателей и улучшить качество обслуживания клиентов.

Члены команды задали себе вопрос: какие результирующие показатели процесса являются важными факторами достижения целей предприятия? После изучения и обсуждения возможных вариантов было выделено шесть ключевых показателей эффективности процесса «запрос – оплата».