Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Здесь есть возможность читать онлайн «Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов» — ознакомительный отрывок электронной книги совершенно бесплатно, а после прочтения отрывка купить полную версию. В некоторых случаях можно слушать аудио, скачать через торрент в формате fb2 и присутствует краткое содержание. Город: Москва, Год выпуска: 2012, ISBN: 2012, Издательство: Альпина Паблишер, Жанр: economics, management, на русском языке. Описание произведения, (предисловие) а так же отзывы посетителей доступны на портале библиотеки ЛибКат.

  • Название:
    Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов
  • Автор:
  • Издательство:
    Альпина Паблишер
  • Жанр:
  • Год:
    2012
  • Город:
    Москва
  • ISBN:
    978-5-9614-2949-7
  • Рейтинг книги:
    3 / 5. Голосов: 1
  • Избранное:
    Добавить в избранное
  • Отзывы:
  • Ваша оценка:
    • 60
    • 1
    • 2
    • 3
    • 4
    • 5

Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

Почему одни компании процветают, а другие – нет? Майкл Хаммер, всемирно известный бизнес-гуру и автор концепции реинжиниринга, и его коллега Лиза Хершман уверены в том, что секрет достижения успеха – в способе организации процессов. В своей книге они показывают, как можно использовать огромный потенциал процессного подхода для увеличения прибыльности компании и повышения ее конкурентоспособности. Ведь говоря «быстрее, лучше и дешевле», авторы подразумевают: быстрее, лучше и дешевле, чем конкуренты. Руководствуясь принципами, предложенными авторами книги, организации, работающие в любой сфере деятельности, смогут успешно внедрить процессный подход и получить огромное преимущество на рынке. Важнейшее условие эффективности «процессного подхода» и работы предприятия, считают авторы, – это рациональное, системное мышление руководителя. Сегодня деятельность компаний, как никогда раньше, подвержена влиянию множества макроэкономических факторов, что приводит к созданию новой непривычной бизнес-среды. Решения большинства проблем легко найти и сформулировать: сократить издержки, чтобы рост зарплаты рабочих не повлек повышения цен; делать для покупателей больше, чем конкуренты, дабы они с готовностью платили за более ценный продукт; становиться гибче и первыми на рынке выпускать новые товары, обеспечивать наивысшее качество и обходить конкурентов по всем направлениям.

Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов — читать онлайн ознакомительный отрывок

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Грант и члены его команды решили, что если компания считает себя успешной, то показатель «безупречной доставки» должен составлять как минимум 40 %. Но реальная цифра, к всеобщему изумлению, составила лишь 6 %.

Впоследствии Грант признался, что от стыда готов был наложить на себя руки.

Вообще‑то не все показатели‑факторы свидетельствовали о низкой эффективности, однако некоторые из них были действительно из рук вон плохи. Грант настоял на том, чтобы эти восемь пунктов использовались не как отдельные показатели, а как один интегрированный показатель для измерения эффективности, за который каждый отдел и каждый работник нес ответственность. Ведь было очевидно, что если все и дальше будут улучшать лишь свои собственные показатели эффективности, то конфликтов и непонимания просто не избежать.

Грант решительно заявил: каждый сотрудник компании должен уделять внимание показателю безупречной доставки. Для начала требовалось рассказать людям о нововведении и предоставить все необходимые сведения. Каждый сотрудник компании стал раз в неделю получать сообщение на электронную почту или бумажную распечатку с детальным отчетом о значении этого показателя и его компонентов. Показатель начали еженедельно обсуждать и на встречах руководителей подразделений. Это новшество стало отличным стартом для улучшений, проводимых в компании D.W. Morgan. Грант понимал, что для того, чтобы сотрудники приняли участие в процессе преобразований, необходимо полностью открыть им свои планы и увлечь людей за собой.

Но требовался и дополнительный стимул для того, чтобы работники захотели улучшить показатель «безупречная доставка». Поэтому Грант установил квартальный премиальный фонд, размер которого напрямую зависел от значения показателя. Этот фонд делился поровну между всеми работниками предприятия независимо от их оклада. Так сотрудники, способные повлиять на значение показателя, получили возможность зарабатывать тысячи долларов премиальных, и это стало для них отличным стимулом.

Лучше уж премировать работников за достижение показателей эффективности, таких как безупречная доставка, чем поощрять за итоговые финансовые показатели работы компании. Объясняется это просто: каждый сотрудник компании может увидеть, как его действия влияют на один или несколько компонентов показателя. Но когда вы понятия не имеете, от чего зависит размер ваших премиальных, это приводит лишь к горьким усмешкам и разочарованию.

Прошло совсем немного времени после введения нового показателя, и работники предприятия начали вести себя по‑другому. Вот пример. Бухгалтерия не может выписать клиенту счет, пока не получит достаточно данных о грузе (размер, вес, откуда и куда везти и т. д.). Раньше для работников, занимающихся отправкой груза, первостепенной задачей было доставить товар, а передавать данные о нем в офис они не торопились. Но ведь система измерений – это в некотором роде система передачи информации: с ее помощью люди узнают, что именно важно для организации. Как только работники поняли, что от своевременной передачи данных о грузе зависит скорость выписки счетов, которая является компонентом показателя безупречной доставки, они тут же изменили свое поведение. Точно так же сотрудники отдела продаж перестали давать клиентам невыполнимые обещания и начали советоваться с работниками других отделов. Кроме того, теперь они не оставляют клиента без внимания и после заключения сделки, тогда как раньше тут же убегали искать нового покупателя.

Внедряя новый показатель, вы обязательно столкнетесь с людьми, которые скажут, что в этом нет смысла, ведь значение показателя невозможно подсчитать, а если он и поддается измерению, то улучшить его все равно не удастся. Некоторые коллеги Гранта кричали, что он идет против законов природы (или по крайней мере менеджмента), возлагая на людей ответственность за то, что они не могут полностью контролировать. Грант отвечал, что клиентам и акционерам не интересны показатели эффективности отделов, им нужны конечные результаты, поэтому именно итоговый показатель станет мерилом эффективности каждого сотрудника. Других возмущало то, что показатель «безупречная доставка» сложно подсчитать, поскольку для этого слишком мало данных. Грант советовал им каждый день делать все возможное для измерения показателя, и тогда в долгосрочном периоде будет видно, как он меняется. Грант не собирался отступать ни на шаг. Некоторые сотрудники говорили, что на этот показатель сильно влияют сторонние организации (транспортные компании) и тут уже ничего не поделать. Тогда Грант поручил сотрудникам сообщить о показателе менеджерам транспортных компаний и попросить их соответствующим образом улучшить свою работу, а если они не согласятся, то рассмотреть услуги других перевозчиков. Вам следует поучиться у Гранта упорству! Многие люди боятся введения новых показателей эффективности, но не давайте им остановить вас!

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Похожие книги на «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов»

Представляем Вашему вниманию похожие книги на «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов» списком для выбора. Мы отобрали схожую по названию и смыслу литературу в надежде предоставить читателям больше вариантов отыскать новые, интересные, ещё непрочитанные произведения.


Отзывы о книге «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов»

Обсуждение, отзывы о книге «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов» и просто собственные мнения читателей. Оставьте ваши комментарии, напишите, что Вы думаете о произведении, его смысле или главных героях. Укажите что конкретно понравилось, а что нет, и почему Вы так считаете.

x