Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Должность руководителя процесса является совсем новой для вашей организации, и вместе с ее появлением в работе предприятия произойдут большие изменения. Поэтому будет лучше, если мы для начала изучим эту тему на реальном примере и лишь потом перейдем к более глубокому рассмотрению проблем, с которыми может столкнуться руководитель процесса.

Про Бенни Макпика многие говорят, что он «просто хороший парень». Бенни родился и вырос в городке Маунт‑Эйр, штат Северная Каролина. Он обаятелен и приятен в общении, и за его протяжной речью и простодушным видом не сразу разглядишь умного, дисциплинированного управляющего с высшим образованием в области электронной инженерии. Недавно Бенни вышел на пенсию, но до этого он 34 года проработал в Duke Energy – одной из крупнейших энергетических компаний США. Последние 10 лет своей карьеры Бенни был руководителем процесса, и он взял на себя эту роль одним из первых не только в Duke Energy, но и во всей стране.

Бенни руководил процессом обеспечения надежности и нес ответственность за его исполнение во всех пяти штатах, где компания вела свою деятельность. Если выражаться простыми словами, Бенни следил за тем, чтобы провода, по которым электричество шло к потребителям, оставались на месте и выполняли свое назначение. Показателем эффективности компании является «среднее количество аварий в год в расчете на одного клиента». Этот показатель говорит о том, как часто клиенты оказываются без электроэнергии. Когда в компании только начали изучать этот процесс, показатель аварийности был очень близок к значению 2, т. е. к двум авариям на человека в год. Руководство Duke Energy решило снизить его на 50 %. Казалось бы, такая задача просто невыполнима: большинство аварий на линиях электропередач происходит во время грозы, а руководитель процессов, каким бы хорошим он ни был, над погодой не властен. Однако непосредственной причиной обрыва проводов становятся не гром и молния, а поваленные во время грозы деревья, и уж здесь‑то кое‑что предпринять можно. Обычно деревья обрезают так, чтобы в случае падения они не задели провода линий электропередач. Раньше, когда в компании еще не было ни процесса обеспечения надежности, ни руководителя этого процесса, обрезке деревьев не уделяли особого внимания. Конечно, определенные работы проводились, но только при необходимости, и, разумеется, никакой системы и порядка здесь не наблюдалось. Для начала требовалось определить, из каких шагов будет состоять процесс, кто должен его осуществлять, какие инструменты и средства для этого потребуются, а затем составить график работ. Этих действий оказалось достаточно для того, чтобы повысить эффективность процесса и снизить проблемный показатель до значения 1,1 всего за два года.

Когда руководителем процесса назначили Бенни, с обрезкой деревьев дела обстояли не лучшим образом. Сначала было решено срубить все деревья, расположенные в пределах 10 метров от линий электропередач. Клиенты, конечно, ценили возможность бесперебойного получения электроэнергии, но им не хотелось терять из‑за этого свои деревья. Да и для самой компании этот вариант был не лучшим. Чтобы полностью вырубить деревья, требовались большие деньги, а бюджет был ограничен, и денег хватило бы на очистку лишь нескольких линий.

Будучи опытным и уверенным в себе управляющим, Бенни не стал долго раздумывать и энергично взялся за перестройку процесса обрезки деревьев. Он не стал разрабатывать проект сам, а собрал команду по проектированию и дал ей задание: повысить уровень удовлетворенности клиентов, снизить расходы и вместе с тем сократить число аварий на линиях электропередач. Команда не спасовала перед трудностями. Так, в новом процессе был учтен тот факт, что не все деревья растут одинаково – например, дерен растет быстрее, чем клен или дуб. Кроме того, теперь обрезке подлежат только те ветки, которые могут достичь линий электропередач до момента следующей обрезки. В новом процессе участвует специально обученный специалист, он осматривает местность под линиями электропередач и решает, какие деревья нужно обрезать и насколько сильно, а затем в схематическом виде переносит все это на бумагу.

Эта схема передается организациям, участвующим в конкурсе на получение заказа на обрезку деревьев. В старом процессе такое было невозможно, и работники узнавали о том, что нужно делать, только когда прибывали на место. Благодаря более бережному отношению к природе компания получила одобрение общественности, а это имеет большое значение для организаций по обслуживанию населения. Кроме того, затраты на обрезку деревьев снизились более чем на 10 %. Это значит, что в рамках выделенного бюджета компания теперь может увеличить количество «обработанных» линий электропередач на 10 %, что способствует повышению надежности. Обратите внимание на то, что, выбрав, какие деревья обрезать, и указав это в описании заказа, выдаваемого на конкурсной основе, работники компании Duke Energy применили два важных принципа проектирования процессов: стоит ли обрезать ветки и когда следует это делать.