Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Прошло некоторое время, и Бенни начал замечать, что затраты на обрезку деревьев перестали снижаться. Чтобы узнать причины, он решил проехаться по местам, где проводились работы. Бенни обнаружил, что, несмотря на одинаковую организацию процесса, на разных участках люди работали по‑разному. Вообще‑то в этом нет ничего удивительного. В проекте оговорены основные задачи процесса, а как работники будут их выполнять – решать им самим. Проект процесса – это общий план работы, а не пошаговая инструкция. Бенни увидел, что некоторые подразделения компании выполняют этот процесс намного лучше (т. е. дешевле), чем другие. В основном обрезку деревьев для компании Duke Energy проводили сторонние организации. В некоторых подразделениях Duke Energy компаниям, работающим по контракту, давали обрезать только те участки, которые находились вдали от других линий энергоснабжения, поскольку работа в условиях повышенной опасности стоит намного дороже. В отдельных районах площадку для работы готовили заранее, до того, как рабочие прибудут на место. В некоторых подразделениях тщательно отслеживали расчеты по оплате услуг сторонних организаций. А в других подразделениях ничего этого не делали. Вместо того чтобы наказывать руководство слабых подразделений, Бенни нашел стимулы для улучшения их работы. Он предложил им поучиться у более успешных подразделений и назначил соответствующее вознаграждение. Эта тактика сработала, и затраты вновь начали снижаться. Мораль здесь в том, что руководитель процесса не должен постоянно сидеть в кабинете и изучать показатели эффективности. Порой, по словам Бенни, нужно «надеть грязные кроссовки и разведать обстановку самому».

Однажды Бенни заметил, что, несмотря на отлично организованный процесс, показатель среднего числа аварий пополз кверху. Этого не должно было случиться! Бенни внимательно изучил ситуацию и обнаружил, что многие аварии происходили в определенном географическом районе, где было больше лесов и больше линий электропередач, чем в других районах. Сотрудники регионального подразделения все делали правильно и в полном соответствии с процессом, но были просто не в состоянии справиться с таким объемом работы, что и привело к увеличению числа аварий. Подразделению не хватало финансовых ресурсов, чтобы выполнить обрезку везде, где это требовалось. Поэтому Бенни предпринял смелый шаг: он решил увеличить финансирование этого района, сократив бюджет другого.

В отличие от многих других компаний, в Duke Energy руководитель процесса может полностью распоряжаться выделенным ему бюджетом. Бенни получал деньги, а затем распределял их в соответствии с проектом между региональными подразделениями. Это отличный способ наделить руководителя процесса властью, которая просто необходима ему для работы.

Бенни изучил ситуацию на местах и обнаружил, что некоторые подразделения компании получают больше денег, чем требуется для обрезки деревьев, и расходуют излишки на другие цели. Тогда он урезал финансирование одного из таких подразделений и направил дополнительные средства в другое, проблемное подразделение. Эти деньги позволили ускорить обрезку деревьев и сократить число аварий в данном регионе. В результате удалось снизить показатель числа аварий по предприятию в целом. Разумеется, политика Бенни «забрать у богатых и отдать бедным» не слишком понравилась менеджеру подразделения, которому сократили финансирование. Он ругался и обращался с жалобами к начальству, но не смог ничего изменить.

История Бенни преподносит нам два важных урока. Во‑первых, руководитель процесса должен обладать определенным влиянием и хорошо разбираться в работе компании. Бенни, равно как и управляющие региональных подразделений, подчинялся высшему руководству компании. Он проработал в Duke Energy много лет, получил большой опыт управления на местах и только потом стал руководителем процесса. Вы не сможете обвести его вокруг пальца, Бенни отлично знает все лазейки, которые используют менеджеры подразделений. Если бы на должность руководителя процесса назначили менее опытного сотрудника, он бы не смог провести в жизнь непростое решение по перераспределению бюджета и лишь обрек бы себя на всеобщее недовольство.

Второй урок заключается в том, что необходимо обеспечить руководителю процесса полную поддержку со стороны высшего начальства. В своей работе он непременно будет вторгаться на территорию, которую другие менеджеры считают своей собственной. И рано или поздно один из этих менеджеров решится на прямое противодействие или будет искать обходные пути, чтобы решения, принятые руководителем процесса, были отменены. Если высшее начальство не встанет на сторону руководителя процесса, его работа потеряет всякий смысл, а сама должность станет лишь пустым звуком.